TĂNG TRƯỞNG NỘI SINH VÀ NGOẠI SINH
Chọn con đường lớn lên phù hợp, tự xây từng bước hay hợp tác, mua lại để đi nhanh hơn
Một startup bán cà phê đặc sản trực tuyến đã có lãi và vừa qua được giai đoạn kiểm chứng. Trước mặt nhà sáng lập là năm hướng đi: thêm dòng trà và dụng cụ pha chế, mở cửa hàng ở Hà Nội, bán sang Hàn Quốc, cho một chuỗi khách sạn dùng thương hiệu để làm cà phê phòng, hoặc mua lại một xưởng rang nhỏ đang gặp khó. Cả năm hướng đều nghe hợp lý. Câu hỏi không phải hướng nào tốt, mà hướng nào hợp với năng lực, nguồn lực và tốc độ mà doanh nghiệp muốn.
Doanh nghiệp tăng trưởng theo hai nhóm chiến lược lớn. Tăng trưởng nội sinh (hay tăng trưởng hữu cơ) dựa vào năng lực, con người và cách làm của chính doanh nghiệp; tăng trưởng ngoại sinh dựa vào quan hệ với bên thứ ba qua mua bán, sáp nhập, cấp phép, liên minh, liên doanh (Barringer & Ireland, 2024). Gần như mọi doanh nghiệp đều tăng trưởng nội sinh trong các giai đoạn đầu; tăng trưởng ngoại sinh thường đến sau, khi con đường tự thân bắt đầu chậm lại hoặc khi cơ hội đòi hỏi tốc độ.
Bài viết gồm năm mục. Mục 1 giải thích vì sao doanh nghiệp theo đuổi tăng trưởng và vì sao phải kiên định với chiến lược cốt lõi. Mục 2 trình bày các chiến lược nội sinh theo sản phẩm và theo thị trường. Mục 3 bàn riêng về mở rộng quốc tế. Mục 4 trình bày các chiến lược ngoại sinh. Mục 5 so sánh hai con đường và vai trò của AI khi hoạch định tăng trưởng.
1. Vì sao tăng trưởng và tăng trưởng theo hướng nào
Trước khi chọn con đường, cần rõ lý do. Tăng trưởng không phải mục tiêu tự thân, nhưng có những lợi ích mà doanh nghiệp nhỏ khó có được.
1.1. Sáu lý do doanh nghiệp theo đuổi tăng trưởng
Bảng 1 tóm tắt sáu lý do phổ biến. Đôi khi doanh nghiệp không tự chọn được nhịp độ: đơn hàng đổ về dồn dập hay một đối thủ bất ngờ xuất hiện có thể buộc nó phải lớn nhanh hơn dự định.
Bảng 1. Sáu lý do doanh nghiệp theo đuổi tăng trưởng
| Lý do | Ý nghĩa | Ví dụ |
|---|---|---|
| Kinh tế nhờ quy mô | Sản lượng tăng làm chi phí trung bình mỗi đơn vị giảm (chiết khấu mua hàng, chia chi phí cố định) | Mua cà phê nhân số lượng lớn với giá tốt hơn |
| Kinh tế nhờ phạm vi | Một nguồn lực phục vụ nhiều sản phẩm | Một đội bán hàng bán cả cà phê lẫn trà, dụng cụ |
| Dẫn đầu thị trường | Vị trí số một hoặc số hai giúp thu hút khách, nhân tài, đối tác | "Thương hiệu cà phê đặc sản trực tuyến số một" |
| Ảnh hưởng và khả năng sống còn | Doanh nghiệp lớn có tiếng nói hơn, chịu được sai lầm tốt hơn | Ít phụ thuộc vào vài cá nhân |
| Theo kịp khách hàng then chốt | Khách hàng lớn tăng trưởng thì nhà cung cấp phải tăng theo | Chuỗi khách sạn mở thêm cơ sở mới |
| Thu hút và giữ nhân tài | Tăng trưởng tạo cơ hội thăng tiến, trách nhiệm lớn hơn | Đội ngũ có lộ trình phát triển rõ |
Nguồn: phỏng theo Barringer và Ireland (2024).
1.2. Kiên định với chiến lược cốt lõi
Một sai lầm thường gặp khi chuẩn bị tăng trưởng là lao theo mọi cơ hội, để rồi lạc vào những lĩnh vực mà doanh nghiệp ở thế bất lợi. eBags, nhà bán lẻ trực tuyến chuyên túi xách và vali, từng mua một website bán giày rồi ba năm sau phải bán đi vì mảng giày quá xa năng lực cốt lõi của mình (Barringer & Ireland, 2024). Jim Collins dùng ngụ ngôn con cáo và con nhím để giải thích: con cáo biết nhiều mánh khóe, con nhím chỉ biết một việc là cuộn tròn xù gai và con nhím luôn thắng; những doanh nghiệp thành công dài hạn giống con nhím, làm thật giỏi một việc và bỏ qua phần còn lại (Collins, 2001). Phần lớn doanh nghiệp lớn lên bằng cách đi từng bước sang những lĩnh vực liên quan đến năng lực cốt lõi, như Warby Parker thêm kính râm, kính áp tròng nhưng vẫn là một công ty mắt kính.
2. Tăng trưởng nội sinh: sản phẩm và thị trường
Các chiến lược nội sinh có thể sắp xếp theo hai câu hỏi: bán sản phẩm hiện có hay sản phẩm mới, cho thị trường hiện tại hay thị trường mới. Đây là logic của ma trận sản phẩm – thị trường mà Ansoff (1957) đề xuất từ lâu (Hình 1). Ô càng xa góc trên bên trái, rủi ro càng cao vì doanh nghiệp càng phải làm những điều mình chưa từng làm.
Hình 1. Ma trận sản phẩm và thị trường cho tăng trưởng nội sinh.
2.1. Tăng trưởng dựa trên sản phẩm
Phát triển sản phẩm mới là thiết kế, sản xuất và bán sản phẩm mới. Phần thưởng có thể lớn nhưng rủi ro cao; chìa khóa là sản phẩm thật sự mới chứ không phải bản ăn theo. Các nguyên tắc thành công gồm: tìm nhu cầu chưa được đáp ứng, tạo giá trị gia tăng thật cho khách, cân đối đúng chất lượng và giá, tập trung một thị trường mục tiêu và tiếp tục kiểm chứng sau khi ra mắt. Boosted Boards, hãng ván trượt điện, là bài học ngược: hãng tung nửa tá mẫu với nhiều cấu hình trong sáu năm trên một ngân sách eo hẹp, mất tiêu điểm, gặp sự cố pin phải thu hồi và cạn tiền năm 2020 (Barringer & Ireland, 2024).
Cải tiến sản phẩm hiện có nâng giá trị của sản phẩm đã có: bền hơn, tiện hơn, thêm tính năng. Kéo dài vòng đời một sản phẩm thường rẻ hơn làm sản phẩm hoàn toàn mới. Mở rộng dòng sản phẩm tạo thêm phiên bản cho các nhóm khách khác nhau (gói cơ bản, nâng cao, cao cấp) hoặc sản phẩm liên quan cho cùng tập khách hàng, tận dụng năng lực cốt lõi mà không tốn nhiều chi phí phát triển. Oracle là ví dụ dài hơi: sau khi bán cơ sở dữ liệu cho hầu hết tập đoàn lớn, hãng phát triển ứng dụng chạy trên nền cơ sở dữ liệu đó và sau gần bảy năm mảng ứng dụng đã mang lại doanh thu lớn (Barringer & Ireland, 2024).
2.2. Tăng trưởng dựa trên thị trường
Thâm nhập thị trường là bán nhiều hơn sản phẩm hiện có cho thị trường hiện tại, qua tiếp thị mạnh hơn, mở rộng kênh, hoặc tăng năng lực sản xuất. Đây là hướng ít rủi ro nhất và thường nên được khai thác trước. Mở rộng địa lý là mở thêm địa điểm từ vị trí ban đầu, phổ biến nhất trong bán lẻ và dịch vụ. Ba chìa khóa thành công là: làm thật tốt ở địa điểm đầu tiên, đừng mặc định điều hiệu quả ở nơi này sẽ tự động hiệu quả ở nơi khác và đừng bỏ rơi địa điểm mới (nhân viên ở đó cần được đào tạo và giám sát như khi xây cơ sở gốc) (Barringer & Ireland, 2024).
Ưu điểm của tăng trưởng nội sinh là nhịp từng bước cho phép điều chỉnh liên tục, kiểm soát tối đa chất lượng, giữ nguyên văn hóa và tạo cơ hội thăng tiến từ bên trong. Nhược điểm là chậm; ở một số ngành, con đường từng bước không đủ nhanh để giữ sức cạnh tranh và khi bán mãi một sản phẩm cho cùng tập khách, doanh nghiệp có nguy cơ "đụng tường".
3. Mở rộng quốc tế
Mở rộng quốc tế là một dạng phát triển thị trường đáng bàn riêng. Ngày càng nhiều startup "sinh ra đã toàn cầu", bán ra nhiều nước ngay từ khi thành lập, đặc biệt với sản phẩm số. Trước khi ra nước ngoài, nhà sáng lập nên rà soát ba nhóm vấn đề: quản trị và tổ chức (ban lãnh đạo có cam kết và kinh nghiệm quốc tế không, việc này có làm xao nhãng thị trường chính không); sản phẩm và phân phối (sản phẩm có hợp thị trường đó không, cần điều chỉnh gì để đáp ứng quy định và kỳ vọng địa phương, kênh vận chuyển có đáng tin và đủ rẻ không); tài chính và rủi ro (vốn cho hoạt động xuất khẩu, cách khách nước ngoài thanh toán, rủi ro tỉ giá) (Barringer & Ireland, 2024). Cũng đừng quên đăng ký nhãn hiệu tại thị trường mới trước khi bán, theo nguyên tắc lãnh thổ của sở hữu trí tuệ.
Có nhiều cách để bước vào một thị trường nước ngoài, mỗi cách đánh đổi giữa chi phí, rủi ro và mức kiểm soát (Bảng 2).
Bảng 2. Các cách thâm nhập thị trường quốc tế
| Cách | Ưu điểm | Nhược điểm |
|---|---|---|
| Xuất khẩu | Ít vốn, rủi ro thấp, thử thị trường nhanh | Chi phí vận chuyển, thuế quan; ít hiểu khách hàng địa phương |
| Cấp phép | Thu phí mà không cần đầu tư sản xuất, phân phối | Ít kiểm soát chất lượng; có thể tạo ra đối thủ tương lai |
| Nhượng quyền | Mở rộng nhanh bằng vốn của bên nhận quyền | Khó giữ chất lượng đồng đều; phụ thuộc đối tác |
| Liên doanh | Chia sẻ rủi ro, tận dụng hiểu biết địa phương của đối tác | Xung đột mục tiêu, chia quyền kiểm soát |
| Dự án chìa khóa trao tay | Thu tiền từ năng lực thiết kế, xây dựng | Không có hiện diện lâu dài sau khi bàn giao |
| Công ty con sở hữu toàn bộ | Kiểm soát tối đa, giữ trọn lợi nhuận | Vốn lớn, rủi ro cao, chậm |
Nguồn: phỏng theo Barringer và Ireland (2024).
Phần lớn startup bắt đầu bằng xuất khẩu. Khi bán ra nước ngoài, ba quy tắc thực hành đơn giản tạo khác biệt lớn: trả lời yêu cầu nhanh và rõ, kể cả khi câu chữ của đối tác chưa chuẩn; giữ lời hứa, nhất là giao hàng đúng hạn, vì đơn hàng đầu tiên định hình cả mối quan hệ; và tôn trọng chuẩn mực văn hóa địa phương.
4. Tăng trưởng ngoại sinh
Tăng trưởng ngoại sinh thường nhanh hơn và giúp doanh nghiệp nhỏ thu hẹp khoảng cách với công ty lớn. Pixar là ví dụ: hãng có nhiều liên minh quan trọng với Disney, tận dụng kênh phân phối và năng lực của Disney để lớn mạnh, trước khi được chính Disney mua lại năm 2006 (Barringer & Ireland, 2024). Hình 2 đặt các lựa chọn trên hai trục tốc độ và mức kiểm soát.
Hình 2. Đánh đổi giữa tốc độ và mức kiểm soát của các con đường tăng trưởng.
4.1. Mua bán và sáp nhập
Sáp nhập là gộp hai hay nhiều doanh nghiệp thành một; mua lại là một doanh nghiệp mua đứt doanh nghiệp khác. Mua lại có thể giúp mở rộng dòng sản phẩm, tiếp cận kênh phân phối, công nghệ hay nhân tài. Tìm đúng mục tiêu cần bài bản: lập danh sách rút gọn, rồi sàng lọc theo mức cởi mở với việc bị mua, sức mạnh đội quản lý, tương thích văn hóa, hiệu quả tài chính, khả năng giữ nhân sự và khách hàng chủ chốt, cùng vướng mắc pháp lý và sở hữu trí tuệ. Sai lầm phổ biến là trả giá quá cao và nguyên nhân thất bại thường gặp sau thương vụ là va chạm văn hóa.
Với startup, vị trí phổ biến hơn lại là bên bị mua. Justin's, thương hiệu bơ hạt, đồng ý bán cho tập đoàn thực phẩm Hormel năm 2016 vì ba lý do: cần nguồn lực để tăng trưởng (Hormel có sản phẩm ở gần như mọi siêu thị Mỹ, trong khi sản phẩm chủ lực của Justin's mới có mặt ở khoảng 35%), tìm được đối tác cam kết giữ sứ mệnh và năng lực cốt lõi và tạo sự kiện thanh khoản cho cổ đông, kể cả nhân viên được trả một phần bằng cổ phần (Barringer & Ireland, 2024).
4.2. Cấp phép
Cấp phép là cho phép một công ty khác dùng tài sản trí tuệ của mình theo điều kiện cụ thể, thường đổi lấy một khoản phí ban đầu cộng phí bản quyền định kỳ. Có hai loại chính: cấp phép công nghệ (thường gắn với bằng sáng chế) và cấp phép thương hiệu, hình tượng (cho phép in nhãn hiệu lên sản phẩm khác). Cấp phép đặc biệt hợp với startup có sản phẩm mới nhưng thiếu nguồn lực sản xuất, phân phối. Chìa khóa là không cấp phép quá rộng, vì cấp phép tràn lan có thể làm mất kiểm soát chất lượng và suy yếu thương hiệu. Trong ví dụ đầu bài, cho chuỗi khách sạn dùng thương hiệu cà phê là một dạng cấp phép thương hiệu, cần điều khoản chặt về chất lượng.
4.3. Liên minh chiến lược và liên doanh
Liên minh chiến lược là quan hệ đối tác giữa hai hay nhiều doanh nghiệp để đạt một mục tiêu cụ thể, thường không tạo thực thể mới; hai dạng phổ biến là liên minh công nghệ (hợp tác nghiên cứu, sản xuất) và liên minh tiếp thị (ghép bên có sản phẩm với bên có kênh phân phối). Michael Dell kể rằng thời đầu, vì thiếu tiền tự sản xuất linh kiện, Dell chọn mua từ các nhà chuyên môn để tập trung vào việc mình làm giỏi nhất là thiết kế và bán trực tiếp và coi liên minh sớm với nhà cung cấp là chiến lược đúng cho một công ty tăng nhanh (Dell, 1999). Liên doanh là khi các bên góp nguồn lực lập ra một tổ chức riêng đồng sở hữu, thường dùng để vào thị trường nước ngoài.
Vì một liên minh thất bại tốn kém và khó thoát, nên tiếp cận theo ba bước: chọn đối tác có cộng hưởng thật và uy tín tốt; chốt thỏa thuận sớm các vấn đề cốt yếu, kèm điều khoản cho phép mỗi bên rút ra tương đối dễ dàng; và làm cho liên minh vận hành, với cách ra quyết định rõ ràng và mỗi bên cử một người chịu trách nhiệm trực tiếp về sức khỏe của liên minh (Barringer & Ireland, 2024).
5. So sánh hai con đường và vai trò của AI
Không con đường nào tốt hơn tuyệt đối. Bảng 3 tóm tắt sự đánh đổi.
Bảng 3. So sánh tăng trưởng nội sinh và ngoại sinh
| Tiêu chí | Nội sinh | Ngoại sinh |
|---|---|---|
| Tốc độ | Chậm, từng bước | Nhanh hơn |
| Kiểm soát chất lượng | Tối đa | Phụ thuộc đối tác hoặc phải hòa nhập doanh nghiệp được mua |
| Văn hóa | Giữ nguyên | Rủi ro va chạm văn hóa |
| Nguồn lực cần có | Năng lực và vốn tự có | Vốn để mua, hoặc năng lực đàm phán, quản lý đối tác |
| Rủi ro chính | Đụng tường, chậm hơn đối thủ | Trả giá quá cao, xung đột, mất linh hoạt, vấn đề pháp lý |
| Phù hợp khi | Giai đoạn đầu, năng lực cốt lõi còn dư địa | Cần tốc độ, cần năng lực hay thị trường không tự xây kịp |
Nguồn: tổng hợp theo Barringer và Ireland (2024).
Trí tuệ nhân tạo đang giúp hoạch định tăng trưởng nhanh và rẻ hơn ở nhiều điểm: mô phỏng nhu cầu và nút thắt khi mở rộng, tự động hóa vận hành để giảm gánh quản trị, quét thị trường tìm mục tiêu mua lại hay đối tác, sàng lọc sơ bộ hồ sơ thẩm định, nghiên cứu và bản địa hóa nội dung cho thị trường nước ngoài. Nhưng những quyết định định hình chiến lược vẫn thuộc về con người: chọn con đường nào, hòa nhập văn hóa sau một thương vụ, xây quan hệ tin cậy với đối tác và quyết định nhịp độ. Mọi số liệu thị trường hay nhận định về đối thủ do AI cung cấp đều cần được kiểm chứng trước khi đưa vào quyết định.
Kết luận
Trở lại startup cà phê ở đầu bài. Thêm dòng trà và dụng cụ là mở rộng dòng sản phẩm, gần năng lực cốt lõi, rủi ro vừa phải. Mở cửa hàng ở Hà Nội là mở rộng địa lý, cần chứng minh mô hình hoạt động ở một nơi khác. Bán sang Hàn Quốc là mở rộng quốc tế, nên bắt đầu bằng xuất khẩu nhỏ và đăng ký nhãn hiệu trước. Cho khách sạn dùng thương hiệu là cấp phép, nhanh và ít vốn nhưng phải giữ chặt chất lượng. Mua xưởng rang là tăng trưởng ngoại sinh theo chiều dọc, cho kiểm soát nguồn cung nhưng tốn vốn và rủi ro hòa nhập. Không có đáp án đúng cho mọi doanh nghiệp; có đáp án hợp với năng lực cốt lõi, nguồn lực và tốc độ mà doanh nghiệp cần. Nguyên tắc chung là làm như con nhím: đi từng bước sang những vùng gần với điều mình làm giỏi nhất, tránh theo đuổi quá nhiều hướng cùng lúc và chỉ chọn con đường ngoại sinh khi tốc độ thật sự quan trọng hơn quyền kiểm soát.
Đọc thêm
- Scale-up Fit và hiểm họa mở rộng quá sớm của startup
- Chiến lược tích hợp và năm áp lực cạnh tranh
- Phân biệt năng lực cốt lõi và hào kinh tế
- Sở hữu trí tuệ cho startup theo pháp luật Việt Nam
- Chiến thuật đổi mới mô hình vận hành
Tài liệu tham khảo
Ansoff, H. I. (1957). Strategies for diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113–124.
Barringer, B. R., & Ireland, R. D. (2024). Entrepreneurship: Successfully launching new ventures (7th ed.). Pearson. https://www.pearson.com/en-us/subject-catalog/p/entrepreneurship-successfully-launching-new-ventures/P200000010335/9780138287696
Collins, J. (2001). Good to great: Why some companies make the leap… and others don't. HarperBusiness. https://www.amazon.com/s?k=Good+to+great+Collins&i=stripbooks
Dell, M. (1999). Direct from Dell: Strategies that revolutionized an industry. HarperBusiness. https://www.amazon.com/s?k=Direct+from+Dell&i=stripbooks