BA CẤP ĐỘ ĐỔI MỚI MÔ HÌNH KINH DOANH

Vì sao mô hình kinh doanh thường thắng sản phẩm và cách chọn đúng cấp độ đổi mới trước khi đặt cược lớn

---

Đêm 24 tháng 12 năm 2011, một chiếc Airbus A320 sơn đỏ vàng cất cánh từ Tân Sơn Nhất ra Hà Nội. Trên khoang, không ít hành khách lần đầu tiên trong đời đi máy bay. Đó là chuyến bay thương mại đầu tiên của Vietjet, một hãng tư nhân non trẻ mà hầu như không ai đặt cược. Chưa đầy một thập kỷ sau, hãng này vươn lên dẫn đầu thị phần nội địa, vượt qua đối thủ có hơn nửa thế kỷ kinh nghiệm.

Điều đáng chú ý là nếu chỉ nhìn sản phẩm, gần như không có gì khác biệt. Hai hãng bay cùng dòng máy bay Airbus, phi công theo cùng chuẩn quốc tế, mua nhiên liệu cùng mặt bằng giá, cất hạ cánh ở cùng những sân bay. Ghế của Vietjet không rộng hơn, suất ăn không ngon hơn và muốn ăn phải trả thêm tiền. Vietjet không cố trở thành một hãng bay tốt hơn; nó trở thành một loại hình kinh doanh khác, với khách hàng khác, lời hứa khác, cách kiếm tiền khác và bộ máy khác. Từng mảnh ghép không mới, nhưng cách lắp ráp chúng cho thị trường Việt Nam vào đúng lúc tầng lớp trung lưu bùng nổ thì mới.

Bài viết này giải thích vì sao trong dài hạn, cạnh tranh thường diễn ra giữa các mô hình kinh doanh chứ không chỉ giữa các sản phẩm và đổi mới mô hình có những cấp độ nào. Mục 1 kể lại ba gã khổng lồ thua không phải vì thiếu công nghệ. Mục 2 định nghĩa mô hình kinh doanh và những gì nó không phải. Mục 3 tóm tắt bằng chứng về giá trị của đổi mới mô hình. Mục 4 trình bày ba cấp độ đổi mới và cách chọn cấp độ. Mục 5 đọc lại Vietjet bằng bốn mô hình.

1. Nghịch lý của những gã khổng lồ

Lịch sử kinh doanh có một nghịch lý lặp lại: những công ty nhìn thấy tương lai sớm nhất lại thường bị chính tương lai ấy nghiền nát. Mục này kể ngắn ba trường hợp, rồi gọi tên hai rào cản khiến họ thua.

1.1. Kodak, Xerox và Nokia

Năm 1975, kỹ sư Steven Sasson của Kodak lắp chiếc máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên. Lãnh đạo Kodak không mù công nghệ; họ nhìn phát minh qua lăng kính của một cỗ máy kiếm tiền đang chạy tốt: máy ảnh bán rẻ, lợi nhuận đến từ phim, giấy ảnh, hóa chất và dịch vụ tráng rửa mà khách mua đi mua lại. Một chiếc máy ảnh không cần phim là quả bom đặt giữa két sắt. Kodak về sau đổ nhiều tiền vào ảnh số, nhưng bán phần cứng biên mỏng không thay được dòng tiền từ vật tư tiêu hao; năm 2012, công ty nộp đơn phá sản. Kodak không thua trong cuộc đua công nghệ, mà thua vì công nghệ mới không có chỗ trong mô hình cũ (Lucas & Goh, 2009).

Xerox có cả hai mặt của tấm huy chương. Mặt sáng: năm 1959, máy photocopy 914 vượt trội nhưng quá đắt để bán đứt, nên Xerox cho thuê máy với một phí tháng, kèm một hạn mức bản chụp và thu thêm vài xu cho mỗi bản vượt hạn mức. Chính mô hình ấy, chứ không phải chiếc máy, đưa doanh thu Xerox tăng vọt. Mặt tối: trung tâm nghiên cứu PARC của Xerox phát minh gần như trọn bộ máy tính cá nhân hiện đại, nhưng trừ máy in laser hợp với logic đếm trang, những phát minh còn lại không lọt qua được mô hình kinh doanh hiện hành và trở thành nền móng cho các công ty khác (Chesbrough & Rosenbloom, 2002), như bài Câu chuyện Xerox PARC kể chi tiết.

Nokia năm 2007 bán khoảng bốn trong mười chiếc điện thoại trên thế giới. Đòn quyết định không phải chiếc iPhone, mà là App Store ra đời năm 2008, biến chiếc điện thoại từ phần cứng bán qua nhà mạng thành nền tảng phân phối phần mềm cho cả một hệ sinh thái nhà phát triển. Nokia tiếp tục thi đấu xuất sắc ở môn cũ trong khi đối thủ đã đổi môn thi. Nghiên cứu phỏng vấn 76 lãnh đạo và quản lý của Nokia cho thấy nỗi sợ lan từ trên xuống khiến quản lý cấp trung không dám báo cáo thật về khoảng cách công nghệ và tổ chức phản ứng bằng cách quen thuộc nhất là làm thêm nhiều thiết bị hơn (Vuori & Huy, 2016).

1.2. Hai rào cản

Bảng 1 đặt ba trường hợp cạnh nhau.

Bảng 1. Ba gã khổng lồ thua vì mô hình, không vì công nghệ

Nguồn: tổng hợp từ Lucas và Goh (2009), Chesbrough và Rosenbloom (2002), Vuori và Huy (2016).

Bảng 1 cho thấy một mẫu số chung: cả ba dẫn đầu về sản phẩm, đều nhìn thấy tương lai trước và đều bị trói bởi chính mô hình từng làm nên vinh quang. Chesbrough (2010) gọi tên hai rào cản. Một là xung đột tài sản: mô hình mới đe dọa dòng tiền và tài sản của mô hình cũ, nên bị chính hệ thống đề kháng. Hai là logic thống trị: bộ lọc nhận thức hình thành từ thành công quá khứ, khiến tổ chức chỉ nhìn thấy những cơ hội khớp với cách kiếm tiền hiện tại. Thành công cũ càng lớn, hai rào cản càng chắc.

2. Mô hình kinh doanh là gì và không là gì

Nếu mô hình kinh doanh có thể quật ngã những gã khổng lồ, cần một định nghĩa làm việc rõ ràng, vì đây là thuật ngữ bị dùng dễ dãi. Hỏi mười người "mô hình kinh doanh của quán cà phê này là gì", câu trả lời có thể là "bán cà phê" (đó là sản phẩm), "thu tiền theo ly" (đó là một lát cắt doanh thu) hay "nhượng quyền" (đó là một chiến thuật đơn lẻ).

2.1. Hai bài kiểm tra và ba câu hỏi

Magretta (2002) mô tả mô hình kinh doanh như câu chuyện giải thích doanh nghiệp vận hành ra sao: khách hàng là ai, họ coi trọng điều gì, doanh nghiệp kiếm tiền bằng cách nào và logic kinh tế nào cho phép trao giá trị với chi phí hợp lý. Mọi mô hình phải qua hai bài kiểm tra. Bài kiểm tra câu chuyện: các nhân vật trong câu chuyện, gồm khách hàng, đối tác, nhân viên, có động cơ hợp lý để hành xử như doanh nghiệp kỳ vọng không. Bài kiểm tra con số: cộng hết doanh thu và trừ hết chi phí, kết quả có phải một doanh nghiệp sống được không. Nhiều công ty giao tạp hóa thời bong bóng internet cuối thập niên 1990 có câu chuyện hấp dẫn nhưng trượt bài kiểm tra con số: chi phí phục vụ mỗi đơn cao hơn số tiền khách chịu trả.

Ở tầng học thuật, Teece (2010) định nghĩa mô hình kinh doanh là kiến trúc của việc tạo ra, chuyển giao và thu hồi giá trị. Ba động từ ấy gắn với ba câu hỏi mà giới thiết kế gọi là khao khát, khả thi, khả tồn: khách có thật sự muốn không, doanh nghiệp có làm ra và giao được một cách đáng tin không và mô hình có kiếm ra tiền, trụ được lâu không. Một mô hình chỉ sống khi đủ cả ba. Khung bốn mô hình và mười ba trụ cột trong bài Bốn mô hình và mười ba trụ cột cụ thể hóa ba câu hỏi ấy thành công cụ chẩn đoán.

2.2. Ba điều mô hình kinh doanh không phải

Mô hình kinh doanh không phải chiến lược: mô hình mô tả các bộ phận khớp với nhau thành một hệ thống, còn chiến lược trả lời câu hỏi cạnh tranh với ai, khác biệt ở đâu, từ bỏ điều gì (Magretta, 2002); hai công ty có thể dùng chung một mô hình nhưng theo hai chiến lược khác nhau. Mô hình kinh doanh không thu gọn về mô hình doanh thu: thuê bao hay freemium chỉ là những chiến thuật trong một trụ cột và nhiều cuộc "đổi mới mô hình" dừng ở việc đổi cách thu tiền trong khi mọi thứ khác giữ nguyên. Mô hình kinh doanh cũng không phải công nghệ: công nghệ là đầu vào, mô hình là bộ chuyển đổi biến tiềm năng kỹ thuật thành giá trị kinh tế (Chesbrough & Rosenbloom, 2002).

Từ đó, đổi mới mô hình kinh doanh được hiểu là thay đổi có chủ đích ít nhất một trong bốn mô hình giá trị, trải nghiệm, vận hành, lợi nhuận theo cách làm biến đổi logic ăn khớp của tổng thể, khác về bản chất với cải tiến cục bộ bên trong khuôn khổ cũ.

3. Bằng chứng về giá trị của đổi mới mô hình

Luận điểm "mô hình thắng sản phẩm" cần nhiều hơn giai thoại. Mục này tóm tắt ba nhóm bằng chứng và cơ chế khiến mô hình khó sao chép.

Johnson, Christensen và Kagermann (2008) đếm được trong 27 công ty thành lập trong khoảng 25 năm trước đó và vào được danh sách Fortune 500 giai đoạn 1997–2007, có 11 công ty làm được điều ấy nhờ đổi mới mô hình kinh doanh. Cùng bài báo nêu một nghịch lý: các công ty toàn cầu dành chưa tới một phần mười ngân sách đổi mới cho việc phát triển mô hình mới. Keeley và cộng sự (2013), sau khi phân tích hàng nghìn ca đổi mới, chỉ ra lý do: phần lớn nỗ lực dồn vào hiệu năng sản phẩm, đúng loại đổi mới dễ thấy, dễ đo và cũng dễ bị sao chép nhất, trong khi những công ty bứt phá phối hợp nhiều loại đổi mới, nhất là cách kiếm tiền, mạng lưới và quy trình, vốn vô hình từ bên ngoài.

Cơ chế đằng sau sự khó sao chép được Porter (1996) giải thích: sản phẩm là một vật thể, còn mô hình là một hệ thống hoạt động ăn khớp với nhau. Đối thủ có thể sao chép một hoạt động, nhưng xác suất sao chép thành công cả chuỗi hoạt động củng cố lẫn nhau giảm rất nhanh khi chuỗi dài ra. Southwest Airlines, hình mẫu của các hãng giá rẻ, chỉ dùng một dòng máy bay Boeing 737, bay thẳng điểm đến điểm, quay đầu máy bay rất nhanh để mỗi chiếc bay nhiều giờ hơn mỗi ngày; chi phí trên mỗi ghế vì thế thấp và giá rẻ mà vẫn lãi. Các hãng lớn của Mỹ từng lập những hãng con giá rẻ để sao chép, như Continental Lite, Ted của United, Song của Delta và tất cả đều đã đóng cửa. Họ sao chép được giá vé nhưng không sao chép được hệ thống sinh ra giá vé, vì hệ thống ấy xung đột với phần còn lại của chính họ: đội bay hỗn hợp, mạng đường bay trục nan, hạng thương gia.

Còn một lý do kinh tế học khiến đổi mới mô hình có trần cao hơn. Đổi mới sản phẩm bị chặn bởi giới hạn nhu cầu: đến một ngưỡng, tốt hơn nữa không còn được khách nhận ra và trả thêm. Đổi mới mô hình thì thường mở khóa những lớp khách hoàn toàn mới, những người trước đó bị gạt khỏi thị trường vì giá, vì kỹ năng hay vì khả năng tiếp cận; Johnson và cộng sự (2008) gọi đó là cơ hội dân chủ hóa. Đó chính là điều xảy ra với bầu trời Việt Nam sau năm 2011: thị trường không bị chia lại, mà nở ra.

4. Ba cấp độ đổi mới mô hình

Đổi mới mô hình không phải công tắc bật tắt, mà là một thang nhiều nấc. Tổng kết mười lăm năm nghiên cứu, Foss và Saebi (2017) phân loại đổi mới mô hình theo hai chiều: phạm vi, tức thay đổi vài thành phần hay tái thiết cả kiến trúc và độ mới, tức mới với doanh nghiệp hay mới với cả ngành. Hai chiều ấy có thể nén thành ba cấp độ, như Hình 1.

Hình 1. Ba cấp độ đổi mới mô hình kinh doanh. Nguồn: phát triển từ Foss và Saebi (2017).

4.1. Cấp độ 1: thay một quân cờ, giữ nguyên bàn cờ

Ở cấp độ thấp nhất trong Hình 1, doanh nghiệp giữ nguyên logic cơ bản của ngành và thay đổi có chủ đích một đến hai trụ cột. Năm 2012–2013, Adobe ngừng bán đứt bộ Creative Suite và chuyển sang thuê bao Creative Cloud theo tháng. Sản phẩm gần như không đổi, nhưng doanh thu chuyển từ những đợt bán lớn vài năm một lần sang dòng tiền định kỳ dự đoán được, kèm quan hệ cập nhật liên tục với người dùng. Doanh thu sụt trong ngắn hạn, rồi giá trị công ty tăng mạnh trong thập kỷ sau.

Đổi mới cấp 1 có rủi ro thực thi thấp nhất và hoàn vốn nhanh nhất, nhưng cũng dễ bị bắt chước nhất: sau Adobe, gần như cả ngành phần mềm đã chuyển sang thuê bao. Lợi thế ở cấp này thuộc về người đi sớm và thực thi gọn, không nằm ở bản thân ý tưởng.

4.2. Cấp độ 2: xếp lại nhiều quân cờ cho một người chơi mới

Ở cấp độ 2, doanh nghiệp cấu hình lại đồng thời nhiều trụ cột để phục vụ một phân khúc chưa được phục vụ, trong ranh giới ngành hiện có. Vietjet là ví dụ điển hình. Một ví dụ khác là Xiaomi: ra đời năm 2010, hãng bán điện thoại cấu hình cao với giá sát chi phí, bán trực tuyến theo từng đợt thay vì qua đại lý truyền thống và về sau công khai cam kết giới hạn biên lợi nhuận phần cứng, vì lợi nhuận được thiết kế để đến từ dịch vụ internet và hệ sinh thái thiết bị.

Đặc trưng của cấp 2 là đối thủ đương nhiệm nhìn thấy rất rõ nhưng khó phản đòn: muốn đánh trả, họ phải tự phá mô hình của chính mình. Hạ giá là phản bội cấu trúc chi phí; bỏ đại lý là phản bội kênh đã nuôi họ lớn. Một mô hình mà đối thủ chỉ có thể sao chép bằng cách tự làm đau mình là chiếc khiên tốt nhất của người thách thức.

4.3. Cấp độ 3: đổi cả bàn cờ

Ở cấp cao nhất, doanh nghiệp thay đổi cách cả ngành tạo ra và phân chia giá trị, thường bằng nền tảng và hệ sinh thái. Với App Store, trục lợi nhuận của ngành di động dịch chuyển từ bán thiết bị qua nhà mạng sang hệ sinh thái phần mềm và dịch vụ. Grab là ví dụ gần gũi hơn: một hãng vận tải không sở hữu chiếc xe nào, điều phối tài xế bằng thuật toán, rồi mở rộng thành siêu ứng dụng giao đồ ăn và thanh toán, như bài Mô hình kinh doanh nền tảng và hiệu ứng mạng phân tích.

Cấp 3 tạo lợi thế sâu nhất, như hiệu ứng mạng và chi phí chuyển đổi ở cấp hệ sinh thái, nhưng đòi hỏi vốn, thời gian và sự chín muồi của công nghệ nền. Với mỗi Grab thành công có hàng chục nền tảng cạn tiền trước khi đạt quy mô cần thiết. Cấp độ cao hơn không có nghĩa lựa chọn tốt hơn; nó chỉ có nghĩa ván cược lớn hơn. Bảng 2 tổng hợp ba cấp độ.

Bảng 2. So sánh ba cấp độ đổi mới mô hình kinh doanh

Bảng 2 cho thấy mỗi cấp độ đổi một loại rủi ro lấy một loại lợi thế. Cấp 1 an toàn nhưng lợi thế ngắn; cấp 3 có lợi thế sâu nhưng xác suất thất bại cao. Phần lớn doanh nghiệp vừa và nhỏ tìm thấy cơ hội tốt nhất ở cấp 2, nơi không cần vốn của một nền tảng nhưng vẫn dựng được chiếc khiên mà đối thủ lớn khó vượt.

4.4. Khi nào nên leo lên nấc cao hơn

Johnson và cộng sự (2008) đưa ra năm hoàn cảnh nên cân nhắc đổi mới mô hình thay vì chỉ cải tiến sản phẩm. Bảng 3 liệt kê năm hoàn cảnh cùng ví dụ.

Bảng 3. Năm hoàn cảnh nên cân nhắc đổi mới mô hình kinh doanh

Nguồn: dựa trên Johnson và cộng sự (2008).

Nếu doanh nghiệp không rơi vào hoàn cảnh nào trong Bảng 3, lựa chọn khôn ngoan thường là cấp độ 1: tinh chỉnh mô hình hiện có thay vì đập đi xây lại. Đổi mới mô hình là công cụ chiến lược, không phải nghi thức theo trào lưu.

Ba cấp độ cho biết cú đổi mới đi xa đến đâu; còn đi bằng nước nào thì có một bộ khá gọn. Aversa và cộng sự (2015) cho rằng mọi cách tái cấu trúc một mô hình đều quy về vài nước đi cơ bản: thay thế một thành phần, loại bỏ một thành phần, tăng cường mô hình đang chạy, tích hợp thêm một mô hình mới, nâng một nguồn lực nội bộ thành sản phẩm bán ra, hoặc chuyển mô hình sang ngành khác. Thay thế, loại bỏ và tăng cường thường đủ cho cấp 1; tích hợp và nâng tầm hay dẫn tới cấp 2; chuyển sang ngành khác là cửa ngõ của cấp 3. Những nước đi cụ thể cho từng trụ cột được tập hợp trong bốn bài chiến thuật đổi mới mô hình giá trị, vận hành, trải nghiệm và lợi nhuận.

5. Đọc lại Vietjet bằng bốn mô hình

Giờ có thể quay lại chuyến bay đêm Giáng sinh 2011 và đọc Vietjet bằng bốn mô hình giá trị, trải nghiệm, vận hành và lợi nhuận. Hình 2 tóm tắt các lựa chọn chính.

Hình 2. Vietjet đọc qua bốn mô hình.

5.1. Bốn lựa chọn ăn khớp

Như Hình 2 cho thấy, ở mô hình giá trị, khách hàng mục tiêu không phải người đang bay mà là hàng chục triệu người đi xe khách giường nằm và tàu hỏa, với việc cần hoàn thành rất cụ thể: về quê, đi làm ăn xa nhanh hơn với giá chấp nhận được. Lời hứa vì thế là "bay là chuyện bình dân", được kịch tính hóa bằng những đợt vé siêu rẻ.

Ở mô hình trải nghiệm, thương hiệu trẻ trung, ồn ào, đôi khi gây tranh cãi một cách có chủ đích, giúp độ nhận biết tăng với chi phí truyền thông thấp. Kênh bán chủ lực là kỹ thuật số và quan hệ với khách thuần giao dịch: nhanh, rẻ, sòng phẳng. Điểm đáng học không phải dịch vụ tối giản, mà là sự nhất quán giữa trải nghiệm và lời hứa.

Ở mô hình vận hành, một họ máy bay A320, A321 duy nhất giảm chi phí đào tạo, bảo trì và phụ tùng dự phòng; mật độ ghế cao; quay đầu nhanh để mỗi tàu bay kiếm tiền nhiều giờ hơn mỗi ngày. Phía sau là các hợp đồng mua máy bay quy mô lớn kết hợp nghiệp vụ bán rồi thuê lại.

Ở mô hình lợi nhuận, tấm vé được tách lẻ: giá vé cơ bản là mồi, còn hành lý ký gửi, chọn chỗ, suất ăn, bảo hiểm là những nguồn thu bổ sung. Cộng thêm một đặc điểm của ngành hàng không: khách trả tiền trước hàng tuần, hãng cung cấp dịch vụ sau, tạo ra một dòng vốn lưu động tự nhiên.

5.2. Cùng họ mẫu, hai bản phối

Đặt cạnh Southwest, có một quan sát thú vị: cùng thuộc họ mô hình hàng không chi phí thấp, hai hãng phối các thành phần theo hai cách gần như ngược nhau. Bảng 4 so sánh hai bản phối.

Bảng 4. Hai bản phối của mô hình hàng không chi phí thấp

Bảng 4 cho thấy không bản phối nào "đúng" hơn bản nào; mỗi bản khớp với thị trường, giai đoạn phát triển và nguồn lực của chính nó. Quan sát này trùng với phát hiện của Gassmann và cộng sự (2014): khoảng chín phần mười mô hình kinh doanh được coi là mới thực chất là tổ hợp lại của những yếu tố đã có ở nơi khác. Sáng tạo không nằm ở phát minh từ con số không, mà ở chọn đúng, chỉnh khéo và khớp chặt.

Cạm bẫy khi học từ những ca như Vietjet là sao chép phần nổi. Người quan sát thấy vé siêu rẻ và thương hiệu ồn ào, nhưng không thấy hệ thống phía dưới làm cho giá rẻ có lãi: một họ máy bay, quay đầu nhanh, nguồn thu bổ sung và tiền khách trả trước. Sao chép giá vé mà không có hệ thống ấy là con đường của Continental Lite hay Song. AI có thể giúp ở bước phân tích: đưa cho trợ lý AI mô tả công khai về một doanh nghiệp và yêu cầu nó sắp các lựa chọn vào bốn mô hình, rồi chỉ ra những liên kết giữa chúng. Nhưng kết quả cần được kiểm lại với báo cáo thường niên và số liệu thật, vì AI dễ gán cho doanh nghiệp những lựa chọn nghe hợp lý mà không có thật.

Kết luận

Kodak, Xerox và Nokia không thiếu người tài, tiền hay công nghệ; họ thiếu thói quen tự chất vấn mô hình của mình khi mọi thứ còn đang tốt. Mô hình kinh doanh là kiến trúc tạo ra, chuyển giao và thu hồi giá trị, phải qua được bài kiểm tra câu chuyện và bài kiểm tra con số và không đồng nghĩa với chiến lược, mô hình doanh thu hay công nghệ. Bằng chứng cho thấy đổi mới mô hình sinh lời nhưng ít được đầu tư và lợi thế của nó bền vì nằm ở độ ăn khớp của cả hệ thống.

Đổi mới mô hình có ba cấp độ: thay một thành phần, cấu hình lại nhiều trụ cột cho một phân khúc mới, hoặc đổi cách cả ngành tạo và chia giá trị. Cấp cao hơn không tốt hơn, chỉ là ván cược lớn hơn; năm hoàn cảnh của Johnson và cộng sự (2008) giúp quyết định có nên leo lên nấc cao hay không. Ba câu hỏi đáng mang về doanh nghiệp: câu chuyện kiếm tiền của chúng ta có mạch lạc và con số có dương không; tài sản và thói quen tư duy nào đang ngăn chúng ta theo đuổi cơ hội lớn tiếp theo; và nếu ngày mai xuất hiện một "Vietjet của ngành mình", họ sẽ tấn công vào trụ cột nào trước.

Đọc thêm

• Bốn mô hình và mười ba trụ cột
• Câu chuyện Xerox PARC
• Mô hình kinh doanh nền tảng và hiệu ứng mạng
• Chiến thuật đổi mới mô hình lợi nhuận
• Business Model Canvas và chín khối

Tài liệu tham khảo

Aversa, P., Haefliger, S., Rossi, A., & Baden-Fuller, C. (2015). From business model to business modelling: Modularity and manipulation. In C. Baden-Fuller & V. Mangematin (Eds.), Business models and modelling (Advances in Strategic Management, Vol. 33, pp. 151–185). Emerald. https://doi.org/10.1108/S0742-332220150000033022

Chesbrough, H. (2010). Business model innovation: Opportunities and barriers. Long Range Planning, 43(2–3), 354–363. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.010

Chesbrough, H., & Rosenbloom, R. S. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change, 11(3), 529–555. https://doi.org/10.1093/icc/11.3.529

Foss, N. J., & Saebi, T. (2017). Fifteen years of research on business model innovation: How far have we come, and where should we go? Journal of Management, 43(1), 200–227. https://doi.org/10.1177/0149206316675927

Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (2014). The business model navigator: 55 models that will revolutionise your business. Pearson. https://www.pearson.com/store/p/the-business-model-navigator-55-models-that-will-revolutionise-your-business/P100000686948/9781292065847

Johnson, M. W., Christensen, C. M., & Kagermann, H. (2008). Reinventing your business model. Harvard Business Review, 86(12), 50–59. https://hbr.org/2008/12/reinventing-your-business-model

Keeley, L., Walters, H., Pikkel, R., & Quinn, B. (2013). Ten types of innovation: The discipline of building breakthroughs. Wiley. https://www.wiley.com/en-us/Ten+Types+of+Innovation:+The+Discipline+of+Building+Breakthroughs-p-9781118571392

Lucas, H. C., Jr., & Goh, J. M. (2009). Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution. The Journal of Strategic Information Systems, 18(1), 46–55. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2009.01.002

Magretta, J. (2002). Why business models matter. Harvard Business Review, 80(5), 86–92. https://hbr.org/2002/05/why-business-models-matter

Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78. https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy

Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43(2–3), 172–194. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003

Vuori, T. O., & Huy, Q. N. (2016). Distributed attention and shared emotions in the innovation process: How Nokia lost the smartphone battle. Administrative Science Quarterly, 61(1), 9–51. https://doi.org/10.1177/0001839215606951