BỐN MÔ HÌNH VÀ MƯỜI BA TRỤ CỘT
Tấm bản đồ chia mô hình kinh doanh thành mười ba trụ cột để chẩn đoán đúng chỗ yếu trước khi đổi mới
Mùa hè năm 1854, dịch tả giết hơn sáu trăm người trong vài tuần ở khu Soho của London. Y học thời đó tin bệnh lây qua khí độc bốc lên từ cống rãnh, nên người ta chỉ biết đóng cửa và chờ. Bác sĩ John Snow làm một việc giản dị: ông đánh dấu từng ca tử vong lên bản đồ khu phố. Các dấu chấm không rải theo hướng gió mà dồn quanh một máy bơm nước công cộng trên phố Broad. Chính quyền tháo cần bơm và ổ dịch tắt dần. Những cái chết ai cũng thấy, nhưng phải có tấm bản đồ đúng thì nguyên nhân mới hiện ra.
Doanh nghiệp cũng có những triệu chứng ai cũng thấy: doanh thu chững lại, khách đến một lần rồi thôi, đội ngũ làm nhiều mà lãi ít. Nguyên nhân thường nằm ở một tầng không xuất hiện trên báo cáo tài chính và không thuộc về riêng phòng ban nào: tầng mô hình kinh doanh, tức kiến trúc của việc tạo ra, chuyển giao và thu hồi giá trị (Teece, 2010). Muốn chữa đúng chỗ, cần một tấm bản đồ đủ chi tiết để chẩn đoán nhưng đủ gọn để cả đội cùng nhớ.
Bài viết này giới thiệu một tấm bản đồ như vậy: bốn mô hình chia thành mười ba trụ cột. Mục 1 trình bày bốn mô hình theo dòng chảy giá trị. Mục 2 đi qua mười ba trụ cột cùng một câu hỏi chẩn đoán cho mỗi trụ. Mục 3 đối chiếu khung này với Business Model Canvas và khung mười loại đổi mới. Mục 4 trình bày nguyên tắc ăn khớp và bốn hội chứng mất cân bằng thường gặp. Mục 5 dùng khung để đọc Grab. Mục 6 hướng dẫn tự chấm điểm mười ba trụ cột cho doanh nghiệp của mình. Bài này cũng là bài mở đầu cho bộ bốn bài về chiến thuật đổi mới mô hình kinh doanh, mỗi bài đi sâu vào một mô hình.
1. Bốn mô hình theo dòng chảy giá trị
Mô hình kinh doanh có ba động từ: tạo ra, chuyển giao và thu hồi giá trị. Khung bốn mô hình cụ thể hóa ba động từ ấy thành bốn câu hỏi. Mô hình giá trị trả lời câu hỏi "chúng ta hứa điều gì, với ai". Mô hình trải nghiệm trả lời câu hỏi "khách hàng gặp và cảm nhận lời hứa ấy ra sao". Mô hình vận hành trả lời câu hỏi "bộ máy nào ở hậu trường làm ra lời hứa". Mô hình lợi nhuận trả lời câu hỏi "giá trị quay về doanh nghiệp bằng cơ chế nào". Hình 1 cho thấy bốn mô hình mở ra thành mười ba trụ cột.
Hình 1. Bốn mô hình và mười ba trụ cột của mô hình kinh doanh. Nguồn: phát triển từ khung UNITE của Dieffenbacher và cộng sự (2024).
Một nhà hàng giúp hình dung bốn mô hình trong Hình 1. Thực đơn và lý do khách chọn quán này thay vì quán bên cạnh là giá trị. Phòng ăn, người phục vụ, cách đặt bàn và lời truyền miệng là trải nghiệm. Gian bếp, nguồn thực phẩm và quy trình ra món là vận hành. Két tiền, bảng giá và sổ sách là lợi nhuận.
Thứ tự từ trái sang phải không tùy ý. Nó đi theo hướng của giá trị: bắt đầu từ khách hàng, đi vào bên trong doanh nghiệp và kết thúc ở dòng tiền. Nhiều doanh nghiệp tư duy theo chiều ngược lại, xuất phát từ cái mình đang có, như nhà xưởng làm được gì hay khoản chi nào cắt được, rồi mới đi tìm người mua. Cách nghĩ ngược ấy dễ sinh ra sản phẩm tối ưu cho bộ máy thay vì cho khách hàng.
Có hai lưu ý khi dùng Hình 1. Thứ nhất, bốn mô hình không phải bốn phòng ban: trải nghiệm không phải việc riêng của phòng marketing, lợi nhuận không phải việc riêng của kế toán. Mỗi mô hình là một mặt cắt ngang qua toàn tổ chức, nên thường không ai nhìn nó trọn vẹn. Thứ hai, bốn mô hình khớp với ba câu hỏi quen thuộc của đổi mới: giá trị và trải nghiệm trả lời câu hỏi khách có muốn không; vận hành trả lời câu hỏi có làm được không; lợi nhuận trả lời câu hỏi có trụ được không.
2. Mười ba trụ cột và câu hỏi chẩn đoán
Bốn mô hình đủ để tư duy chiến lược, nhưng để chẩn đoán cần độ phân giải mịn hơn. Mỗi trụ cột dưới đây đi kèm một câu hỏi có thể mang về hỏi đội ngũ ngay trong buổi họp tới. Bảng 1 tổng hợp mười ba trụ cột, câu hỏi chẩn đoán và ví dụ ở nhà hàng.
Bảng 1. Mười ba trụ cột và câu hỏi chẩn đoán
| # | Trụ cột | Câu hỏi chẩn đoán | Ở một nhà hàng |
|---|---|---|---|
| 1 | Tuyên bố giá trị | Nếu chúng ta biến mất ngày mai, khách mất điều gì mà không nơi nào bù được? | Bán bữa ăn ngon, hay bán chỗ tiếp khách khiến đối tác nể |
| 2 | Hệ thống sản phẩm | Sản phẩm thứ hai khách mua có làm sản phẩm thứ nhất đáng giá hơn không? | Món lẻ rời rạc, hay thực đơn set, combo và món tráng miệng ăn ý |
| 3 | Mô hình dịch vụ | Dịch vụ đang chủ động tạo thêm giá trị hay chỉ chữa cháy khi có sự cố? | Nhận đặt bàn, gói mang về chu đáo, nấu tiệc tại gia |
| 4 | Kênh phân phối | Khách đang gặp chúng ta trên sân nhà của ai? | Phục vụ tại chỗ, hay sống nhờ ứng dụng giao đồ ăn |
| 5 | Tương tác khách hàng | Giữa hai lần mua, khách có lý do gì để nghĩ đến chúng ta? | Kể chuyện món ăn, lớp dạy nấu, lời chúc sinh nhật |
| 6 | Quan hệ khách hàng | Nếu đối thủ mở cửa đối diện với giá thấp hơn 10%, bao nhiêu khách ở lại và vì sao? | Khách vãng lai, hay khách quen có bàn riêng |
| 7 | Thương hiệu | Nếu che logo, khách còn nhận ra và mô tả chúng ta bằng câu gì? | Danh tiếng tích lũy qua từng lần giữ lời |
| 8 | Chuỗi giá trị | Khâu nào chúng ta giỏi vượt trội, khâu nào đang là nút cổ chai? | Giờ đi chợ, cách sơ chế, bố trí bếp cho giờ cao điểm |
| 9 | Nguồn lực then chốt | Nguồn lực nào vừa quý, vừa hiếm, vừa khó sao chép và có được nuôi tương xứng không? | Tay nghề bếp trưởng, công thức nước dùng, vị trí mặt tiền |
| 10 | Đối tác then chốt | Việc gì đang tự làm chỉ vì thói quen, trong khi người khác làm tốt hơn và rẻ hơn? | Tự làm bánh hay mua của lò bánh, tự giao hay thuê ngoài |
| 11 | Mô hình chi phí | Đồng chi phí nào mua về lợi thế, đồng nào chỉ là thuế của thói quen? | Chi phí cố định cao ở mặt bằng, biến đổi ở nguyên liệu |
| 12 | Chiến lược định giá | Giá đang phản ánh giá trị khách nhận được hay chỉ là chi phí cộng một tỷ lệ quen thuộc? | Giá theo món, theo set, giá giờ thấp điểm |
| 13 | Kiến trúc doanh thu | Cách thu tiền đang khuếch đại giá trị đã tạo ra hay âm thầm bào mòn nó? | Thu theo bữa, thẻ hội viên, đặt cọc tiệc, bán nước sốt đóng chai |
Nguồn: phát triển từ Dieffenbacher và cộng sự (2024).
Bảng 1 có ba điểm cần chú ý. Thứ nhất, ba trụ đầu tách lời hứa cốt lõi khỏi cách các sản phẩm liên kết với nhau và khỏi tầng dịch vụ bao quanh sản phẩm, vì mỗi tầng có những cách đổi mới riêng. Dịch vụ có thể là trung tâm chi phí bị cắt không thương tiếc, hoặc là lợi thế khó sao chép nhất, tùy vai trò doanh nghiệp giao cho nó.
Thứ hai, tương tác (trụ 5) và quan hệ (trụ 6) trả lời hai câu hỏi khác nhau. Tương tác là những gì xảy ra giữa hai lần mua; quan hệ là kiểu ràng buộc dài hạn mà doanh nghiệp chọn xây, từ giao dịch sòng phẳng đến gắn bó sâu. Không kiểu quan hệ nào tự động đúng, nhưng kiểu quan hệ phải là lựa chọn có ý thức và khớp với lời hứa ở trụ 1. Thương hiệu (trụ 7) là trụ duy nhất nằm hoàn toàn trong đầu người khác: doanh nghiệp không sở hữu nó, chỉ có thể xứng đáng với nó mỗi ngày.
Thứ ba, mô hình lợi nhuận được tách làm ba: chi phí, định giá và kiến trúc doanh thu. Lẫn lộn "thu bao nhiêu" với "thu bằng cách nào" là một nhầm lẫn đắt đỏ. Cùng một giá trị tạo ra, Adobe chuyển từ bán đứt phần mềm sang thuê bao Creative Cloud và thay đổi cả số phận doanh nghiệp, dù sản phẩm gần như giữ nguyên.
3. Đối chiếu với hai khung quen thuộc
Khung mười ba trụ cột không ra đời từ con số không. Nó kế thừa hai khung được dùng rộng rãi nhất, rồi đi xuống một tầng chi tiết hơn. Mục này đặt ba khung cạnh nhau và trình bày gốc gác của khung mới.
3.1. Ba khung cạnh nhau
Business Model Canvas (BMC) của Osterwalder và Pigneur (2010) nén một doanh nghiệp vào chín khối trên một trang giấy; sức mạnh của nó là chụp nhanh toàn cảnh, như bài Business Model Canvas và chín khối đã trình bày. Khung mười loại đổi mới của hãng tư vấn Doblin (Keeley và cộng sự, 2013) rút ra từ phân tích hàng nghìn ca đổi mới; sức mạnh của nó là bằng chứng về việc đổi mới ở đâu thì sinh lời và khó sao chép. Bảng 2 giúp chuyển đổi giữa ba khung.
Bảng 2. Mười ba trụ cột đối chiếu với Business Model Canvas và mười loại đổi mới
| Trụ cột | Business Model Canvas (9 khối) | Mười loại đổi mới |
|---|---|---|
| 1. Tuyên bố giá trị | Phân khúc khách hàng và tuyên bố giá trị | Hiệu năng sản phẩm (product performance) |
| 2. Hệ thống sản phẩm | Gộp trong khối tuyên bố giá trị | Hệ thống sản phẩm (product system) |
| 3. Mô hình dịch vụ | Gộp trong khối tuyên bố giá trị | Dịch vụ (service) |
| 4. Kênh phân phối | Kênh | Kênh (channel) |
| 5. Tương tác khách hàng | Gộp trong quan hệ khách hàng | Tương tác khách hàng (customer engagement) |
| 6. Quan hệ khách hàng | Quan hệ khách hàng | Gộp trong tương tác khách hàng |
| 7. Thương hiệu | Không có khối riêng | Thương hiệu (brand) |
| 8. Chuỗi giá trị | Hoạt động chính | Quy trình (process) |
| 9. Nguồn lực then chốt | Nguồn lực chính | Cấu trúc (structure) |
| 10. Đối tác then chốt | Đối tác chính | Mạng lưới (network) |
| 11. Mô hình chi phí | Cơ cấu chi phí | Mô hình lợi nhuận, phần chi phí |
| 12. Chiến lược định giá | Gộp trong dòng doanh thu | Mô hình lợi nhuận, phần định giá |
| 13. Kiến trúc doanh thu | Dòng doanh thu | Mô hình lợi nhuận, phần doanh thu |
Nguồn: tổng hợp từ Osterwalder và Pigneur (2010), Keeley và cộng sự (2013), Dieffenbacher và cộng sự (2024).
Bảng 2 cho thấy ba điều chỉnh của khung mười ba trụ cột so với hai khung gốc. Một là tách những khối quá rộng: BMC dồn sản phẩm, dịch vụ và gián tiếp cả thương hiệu vào quanh một ô tuyên bố giá trị, trong khi số cách đổi mới ở từng mảng ấy rất nhiều và rất khác nhau. Hai là nhóm mười ba trụ thành bốn mô hình có trình tự kể chuyện theo dòng chảy giá trị, điều cả hai khung gốc không nhấn mạnh. Ba là mỗi trụ cột mở xuống một tầng chiến thuật cụ thể. BMC cho khung để mô tả, mười loại đổi mới cho loại để phân tích; mười ba trụ cột cho chỗ để chẩn đoán và kho lựa chọn để hành động.
3.2. Gốc gác của khung
Khung mười ba trụ cột là kết quả của một chuỗi kế thừa. Năm 2010, BMC cho thấy một mô hình kinh doanh có thể vẽ ra và khi vẽ ra được thì cả đội mới cùng tranh luận được. Năm 2013, nhóm Doblin chứng minh rằng thương hiệu, kênh và tương tác đều là nơi để đổi mới, không phải phần trang trí cho sản phẩm (Keeley và cộng sự, 2013). Năm 2014, nhóm nghiên cứu ở Đại học St. Gallen chưng cất khoảng 250 mô hình đột phá thành 55 mẫu mô hình kinh doanh và ước tính khoảng 90% mô hình được coi là mới thực chất là tổ hợp của những yếu tố đã có (Gassmann và cộng sự, 2014); bài Tư duy mẫu hình trong đổi mới mô hình trình bày cách dùng phát hiện ấy. Năm 2017, nhóm của Remané tổng hợp hàng chục nguồn thành một cơ sở dữ liệu 182 mẫu mô hình kinh doanh, có thể lọc theo phần của mô hình mà mỗi mẫu tác động (Remané và cộng sự, 2017).
Bước gần nhất là bộ UNITE của Dieffenbacher, Lines và nhóm Digital Leadership: họ gom các mẫu rải rác của Doblin và St. Gallen, gắn mỗi mẫu vào một trụ của mô hình và xếp các trụ thành bốn mô hình (Dieffenbacher và cộng sự, 2024). Khung trong bài này giữ cách chia bốn mô hình của UNITE, tách phần tài chính thành ba trụ chi phí, định giá và doanh thu, rồi sắp các trụ theo dòng chảy giá trị. Biết một khung từ đâu tới giúp dùng nó khôn hơn: 55 mẫu của St. Gallen và các chiến thuật theo trụ cột không mâu thuẫn nhau, chúng chỉ ở hai độ phân giải khác nhau, như bản phối hoàn chỉnh và từng nhạc cụ.
4. Nguyên tắc ăn khớp và bốn hội chứng mất cân bằng
Có bản đồ rồi, cám dỗ lớn nhất là chấm điểm từng trụ cột riêng lẻ rồi cố kéo tất cả lên điểm tối đa. Nghiên cứu về thiết kế mô hình kinh doanh nói điều ngược lại. Mục này trình bày nguyên tắc ăn khớp và bốn kiểu mất cân bằng hay gặp.
4.1. Giá trị nằm ở liên kết
Zott và Amit (2010) coi mô hình kinh doanh là một hệ thống hoạt động, được định hình bởi ba lựa chọn: làm những hoạt động nào, chúng nối với nhau ra sao và ai thực hiện chúng. Hệ quả là giá trị không nằm trong từng hoạt động mà nằm ở liên kết giữa chúng, đúng như độ ăn khớp giữa các hoạt động mà Porter (1996) coi là nền tảng của lợi thế bền vững. Casadesus-Masanell và Ricart (2011) bổ sung rằng những mô hình mạnh nhất tạo ra vòng xoáy tự củng cố: mỗi lựa chọn sinh ra hệ quả và hệ quả quay lại nuôi chính lựa chọn ấy. Thay đổi một trụ cột mà không dò tác động sang các trụ khác vì thế là nguồn thất bại phổ biến của các cuộc đổi mới mô hình. Cách đọc vòng xoáy và tìm mẫu hình chủ đạo của một mô hình được trình bày trong bài Giải phẫu mô hình của các bậc thầy.
4.2. Bốn hội chứng
Trong thực tế, mô hình mất cân bằng thường rơi vào bốn kiểu quen thuộc. Bảng 3 mô tả từng hội chứng, ví dụ điển hình và cách chữa.
Bảng 3. Bốn hội chứng mất cân bằng của mô hình kinh doanh
| Hội chứng | Mô hình mạnh, mô hình yếu | Ví dụ điển hình | Cách chữa |
|---|---|---|---|
| Sản phẩm được yêu, két sắt rỗng | Giá trị mạnh, lợi nhuận chưa từng được thiết kế | Startup tiêu dùng có người dùng tăng nhanh nhưng không trả lời được ai sẽ trả tiền, cho cái gì | Thiết kế cơ chế thu hồi giá trị từ ngày đầu, kể cả khi chưa bật nó lên |
| Cỗ máy không linh hồn | Vận hành tối ưu, nhưng phục vụ một lời hứa đã cũ | Taxi truyền thống trước làn sóng ứng dụng gọi xe: điều vận ổn định nhưng khách vẫn đứng đường không biết xe ở đâu | Định kỳ đặt câu hỏi của trụ 1 vào giữa bộ máy, dù bộ máy đang chạy êm |
| Lâu đài trên cát | Trải nghiệm và thương hiệu chạy trước vận hành | Chuỗi ăn uống mở rộng nhanh nhờ truyền thông: cửa hàng thứ năm còn giữ chất lượng, cửa hàng thứ năm mươi thì không | Tốc độ mở rộng không vượt tốc độ nhân bản năng lực vận hành |
| Vắt sữa quá tay | Lợi nhuận tối ưu ngắn hạn, ăn mòn ba mô hình còn lại | Phí chồng phí, quảng cáo dày lên, chất lượng bị gọt âm thầm; chỉ số quý đẹp, niềm tin mòn dần | Đo sức khỏe quan hệ và thương hiệu song song với biên lợi nhuận |
Điểm chung của bốn hội chứng trong Bảng 3 là vấn đề không nằm ở việc có một trụ cột yếu, vì mô hình nào cũng có trụ yếu, mà ở việc điểm yếu ấy là lựa chọn hay là lãng quên. Một hãng hàng không giá rẻ yếu về dịch vụ một cách có chủ đích và sự yếu ấy nhất quán với lời hứa giá rẻ; đó là đánh đổi chiến lược. Một mô hình mạnh không phải mô hình có mười ba điểm tối đa, mà là mô hình có bốn phần cùng chỉ về một hướng và mọi chỗ trũng đều được đào có tính toán. Câu hỏi kiểm tra nhanh nhất cho bất kỳ doanh nghiệp nào là nhìn vào trụ cột yếu nhất và hỏi: chúng ta chọn nó yếu, hay nó tự yếu?
5. Đọc Grab bằng mười ba trụ cột
Lý thuyết cần được thử trên một doanh nghiệp thật. Grab là lựa chọn phù hợp vì nó gần gũi với người đọc ở Đông Nam Á và vì hầu như cả mười ba trụ cột của nó đều có lựa chọn rõ ràng. Năm 2012, Anthony Tan và Tan Hooi Ling khởi động ứng dụng gọi taxi MyTeksi ở Kuala Lumpur. Ứng dụng vào Việt Nam năm 2014, mua lại mảng Đông Nam Á của Uber năm 2018 và niêm yết trên sàn Nasdaq cuối năm 2021. Grab cũng là ví dụ của cấp độ đổi mới cao nhất, đổi cách cả ngành tạo ra và chia giá trị, như bài Ba cấp độ đổi mới mô hình kinh doanh phân tích.
5.1. Bốn mô hình của Grab
Ở mô hình giá trị, việc cần hoàn thành ban đầu được chọn rất sắc: đi từ điểm A đến điểm B một cách chắc chắn, biết xe ở đâu, bao giờ tới, giá bao nhiêu. Về sau lời hứa nở rộng thành một ứng dụng cho các việc vặt hằng ngày. Hệ thống sản phẩm lớn dần theo vòng: chở người, giao đồ ăn, đi chợ hộ, giao hàng, dịch vụ tài chính, mỗi dịch vụ mới đứng trên hạ tầng và thói quen của dịch vụ cũ. Dịch vụ được chuẩn hóa ngay trong ứng dụng: đánh giá hai chiều, khiếu nại và hoàn tiền trong vài thao tác.
Ở mô hình trải nghiệm, kênh là ứng dụng của chính Grab, nên Grab nắm cả điểm chạm lẫn dữ liệu. Tương tác được thiết kế dày: bản đồ hiển thị chiếc xe đang tới biến sự chờ đợi bất định thành thứ nhìn thấy được; điểm thưởng và ưu đãi cá nhân hóa giữ người dùng mở ứng dụng cả khi chưa cần đi đâu. Quan hệ với hành khách vốn mong manh vì đối thủ chỉ cách một lần tải ứng dụng, nên sự gắn bó phải được xây bằng gói hội viên và điểm thưởng; quan hệ với tài xế sâu hơn nhiều vì gắn với thu nhập và điểm uy tín. Thương hiệu được định vị là người bản địa hiểu Đông Nam Á, đối trọng với đối thủ toàn cầu.
Ở mô hình vận hành, chuỗi giá trị nhẹ tài sản: hãng vận tải lớn của khu vực không sở hữu chiếc xe nào; "nhà máy" thật là các thuật toán ghép chuyến, định tuyến và điều giá, cùng những quyết định bản địa hóa như đưa xe máy thành phương tiện chủ lực và chấp nhận tiền mặt từ sớm. Nguồn lực then chốt không nằm trên bảng cân đối kế toán: dữ liệu di chuyển và tiêu dùng, đội kỹ sư và mạng lưới đối tác tài xế. Đối tác được vẽ lại triệt để: tài xế và quán ăn là đối tác chứ không phải nhân viên; thương vụ mua lại Uber Đông Nam Á được trả bằng cổ phần, biến đối thủ thành cổ đông.
Ở mô hình lợi nhuận, chi phí gần như toàn biến đổi, gồm trợ giá, khuyến mãi và chi phí giao dịch, đặt trên một nền công nghệ cố định. Giá mỗi chuyến thay đổi theo cung cầu thời gian thực. Doanh thu chảy về qua nhiều nguồn: hoa hồng trên từng chuyến và từng đơn, quảng cáo cho quán ăn muốn nổi bật, dịch vụ tài chính cho tài xế và quán ăn được thẩm định bằng chính dữ liệu doanh thu của họ trên nền tảng. Ở chỗ này, nguồn lực dữ liệu (trụ 9) trực tiếp nuôi kiến trúc doanh thu (trụ 13).
5.2. Vòng xoáy và trụ cột yếu có chủ đích
Đọc từng trụ mới thấy một nửa câu chuyện; nửa còn lại nằm ở liên kết giữa các trụ. Hình 2 vẽ vòng xoáy tự củng cố của Grab.
Hình 2. Vòng xoáy tự củng cố của Grab đọc qua các trụ cột.
Vòng xoáy trong Hình 2 đi qua ít nhất năm trụ cột: đối tác (tài xế), trải nghiệm (thời gian chờ), nguồn lực (dữ liệu), hệ thống sản phẩm (dịch vụ mới) và chi phí (mỗi dịch vụ mới chia sẻ chi phí thu hút khách của cả hệ). Mỗi vòng quay làm bài toán kinh tế của toàn nền tảng tốt hơn một chút.
Bài học thứ hai đến từ trụ cột yếu. Trong hơn mười năm, mô hình lợi nhuận của Grab yếu một cách có chủ đích, bị bỏ đói để dồn lực giành quy mô. Phải đến quý IV năm 2023, Grab mới báo lãi quý đầu tiên, khoảng 11 triệu USD (Grab, 2024). Đó là ví dụ cho thấy mất cân bằng có thể là chiến lược, với điều kiện doanh nghiệp biết chính xác mình đang đánh đổi điều gì và có đủ nguồn lực đi đến cùng. Nhiều siêu ứng dụng khác trong khu vực đặt cùng ván cược nhưng cạn vốn giữa đường.
6. Tự chấm điểm mười ba trụ cột
Cách dùng thực tế nhất của tấm bản đồ là tự chấm điểm. Với mỗi trụ cột, doanh nghiệp chấm từ 1 đến 5: 1 là chưa từng nghĩ tới một cách có hệ thống; 3 là có làm nhưng theo quán tính; 5 là được thiết kế có chủ đích, có người chịu trách nhiệm và có đo lường. Sau đó ghi thêm một cột quan trọng hơn con số: điểm ấy là kết quả của lựa chọn hay của lãng quên. Người khởi nghiệp dùng đúng phiếu này cho bản thiết kế dự kiến: điểm 5 khi trụ cột đã được chọn có chủ đích kèm giả định rõ ràng để kiểm chứng, điểm 1 khi ô ấy còn trống trong đầu.
Để minh họa, xét Quán Gió, một quán cà phê giả định có hai chi nhánh ở một thành phố lớn. Bảng 4 là phiếu chấm điểm của chủ quán.
Bảng 4. Phiếu chấm điểm mười ba trụ cột của Quán Gió (tình huống giả định)
| # | Trụ cột | Điểm | Lựa chọn hay lãng quên | Ghi chú |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Tuyên bố giá trị | 4 | Lựa chọn | Chỗ làm việc yên tĩnh có ổ cắm, cà phê rang tại chỗ |
| 2 | Hệ thống sản phẩm | 2 | Lãng quên | Bánh nhập lẻ, không ăn ý với đồ uống |
| 3 | Mô hình dịch vụ | 3 | Quán tính | Phục vụ tốt nhưng không có gì khác quán bên cạnh |
| 4 | Kênh phân phối | 2 | Lựa chọn | Không bán qua ứng dụng giao đồ ăn vì giá trị nằm ở không gian |
| 5 | Tương tác khách hàng | 1 | Lãng quên | Không có kênh nào giữa hai lần khách ghé |
| 6 | Quan hệ khách hàng | 2 | Lãng quên | Khách quen nhiều nhưng không ai biết họ là ai |
| 7 | Thương hiệu | 3 | Quán tính | Tên quán dễ nhớ, chưa có câu chuyện |
| 8 | Chuỗi giá trị | 4 | Lựa chọn | Rang mỗi tuần, quy trình pha chuẩn hóa |
| 9 | Nguồn lực then chốt | 4 | Lựa chọn | Người rang có tay nghề, mặt bằng gần văn phòng |
| 10 | Đối tác then chốt | 3 | Quán tính | Một nhà cung cấp nhân xanh duy nhất |
| 11 | Mô hình chi phí | 3 | Quán tính | Mặt bằng chiếm phần lớn chi phí cố định |
| 12 | Chiến lược định giá | 2 | Lãng quên | Giá theo quán bên cạnh, không tính thời gian khách ngồi |
| 13 | Kiến trúc doanh thu | 2 | Lãng quên | Chỉ thu theo ly; không bán hạt rang mang về |
Hình 3 đặt mười ba điểm số của Bảng 4 lên một biểu đồ và tô màu theo lựa chọn hay lãng quên.
Hình 3. Điểm mười ba trụ cột của Quán Gió theo lựa chọn hay lãng quên (tình huống giả định).
Hình 3 cho thấy một hồ sơ quen thuộc: quán mạnh ở lời hứa và hậu trường, yếu ở những trụ nối khách với quán sau lần ghé đầu tiên. Kênh được 2 điểm nhưng không đáng lo, vì chủ quán chọn không bán qua ứng dụng giao đồ ăn để giữ giá trị nằm ở không gian. Năm trụ yếu do lãng quên mới là chỗ cần làm. Chúng cũng có liên kết với nhau: một chương trình hội viên đơn giản (trụ 6) tạo dữ liệu để gửi lời mời đúng lúc (trụ 5); một gói "chỗ ngồi cả buổi kèm hai ly" (trụ 12) giải bài toán khách ngồi lâu; bán hạt rang mang về (trụ 13) tận dụng đúng nguồn lực mạnh nhất là tay nghề rang (trụ 9). Ba trụ điểm thấp nhất cho biết nên đọc trước bài nào trong bộ bốn bài chiến thuật đổi mới mô hình, và là điểm xuất phát của vòng lặp chẩn đoán, thử nghiệm trong bài Quy trình sáu bước đổi mới mô hình.
Cạm bẫy ở bước chấm điểm là chấm theo cảm giác của một người. Chủ quán thường chấm cao những trụ mình trực tiếp làm và thấp những trụ mình không thấy. Cách khắc phục là để ba đến bốn người ở các vị trí khác nhau chấm độc lập rồi so sánh; những trụ có điểm chênh nhau nhiều nhất thường là chỗ đội ngũ hiểu mô hình khác nhau. AI có thể hỗ trợ bước chuẩn bị: cung cấp mô tả doanh nghiệp và yêu cầu trợ lý AI đặt mười ba câu hỏi chẩn đoán trong Bảng 1, rồi chỉ ra trụ nào câu trả lời còn mơ hồ. Nhưng điểm số và cột "lựa chọn hay lãng quên" phải do chính đội ngũ quyết định, vì AI không biết những đánh đổi doanh nghiệp đã chọn.
Kết luận
Mô hình kinh doanh là tầng vô hình quyết định nhiều triệu chứng hữu hình. Khung bốn mô hình và mười ba trụ cột cho một tấm bản đồ để nhìn thấy tầng ấy: bốn mô hình chảy theo dòng giá trị từ lời hứa, qua trải nghiệm và bộ máy, đến dòng tiền; mười ba trụ cột cho độ phân giải đủ mịn để đặt đúng câu hỏi. So với Business Model Canvas, khung này tách những khối quá rộng, thêm thương hiệu và tách phần tài chính thành chi phí, định giá và doanh thu.
Dùng tấm bản đồ đúng cách không phải là kéo mọi trụ lên điểm tối đa, mà là làm cho bốn mô hình cùng chỉ về một hướng. Grab chấp nhận để mô hình lợi nhuận yếu suốt mười năm vì đó là một đánh đổi có tính toán; Quán Gió yếu ở năm trụ chỉ vì chưa ai nghĩ tới. Câu hỏi "chúng ta chọn nó yếu hay nó tự yếu" vì thế đáng giá hơn mọi con số trên phiếu chấm. Từ những trụ yếu do lãng quên, bốn bài chiến thuật đổi mới mô hình giá trị, vận hành, trải nghiệm và lợi nhuận đưa ra kho lựa chọn cụ thể để hành động. Khi mang một lựa chọn từ nước ngoài về, bài Mẫu hình kinh doanh trong bối cảnh Việt Nam giúp kiểm tra điều kiện của thị trường; còn bài Mô hình kinh doanh thời trí tuệ nhân tạo bàn cách AI khuếch đại từng trụ cột.
Đọc thêm
- Chiến thuật đổi mới mô hình giá trị
- Chiến thuật đổi mới mô hình vận hành
- Chiến thuật đổi mới trải nghiệm khách hàng
- Chiến thuật đổi mới mô hình lợi nhuận
- Business Model Canvas và chín khối
- Phân loại mô hình kinh doanh
- Ba cấp độ đổi mới mô hình kinh doanh
- Tư duy mẫu hình trong đổi mới mô hình
- Giải phẫu mô hình của các bậc thầy
- Quy trình sáu bước đổi mới mô hình
- Mẫu hình kinh doanh trong bối cảnh Việt Nam
- Mô hình kinh doanh thời trí tuệ nhân tạo
Tài liệu tham khảo
Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. (2011). How to design a winning business model. Harvard Business Review, 89(1–2), 100–107. https://hbr.org/2011/01/how-to-design-a-winning-business-model
Dieffenbacher, S. F., Hüttinger, C., Zaninelli, S. M., Lines, D., & Rein, A. (2024). How to create innovation: The ultimate guide to proven strategies and business models to drive innovation and digital transformation. Wiley. https://www.wiley.com/en-us/How+to+Create+Innovation-p-9781394254262
Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (2014). The business model navigator: 55 models that will revolutionise your business. Pearson. https://www.pearson.com/store/p/the-business-model-navigator-55-models-that-will-revolutionise-your-business/P100000686948/9781292065847
Grab. (2024, February 22). Grab reports fourth quarter and full year 2023 results and announces inaugural share repurchase program of up to $500 million. https://www.grab.com/sg/press/others/grab-reports-fourth-quarter-and-full-year-2023-results-and-announces-inaugural-share-repurchase-program-of-up-to-500-million/
Keeley, L., Walters, H., Pikkel, R., & Quinn, B. (2013). Ten types of innovation: The discipline of building breakthroughs. Wiley. https://www.wiley.com/en-us/Ten+Types+of+Innovation:+The+Discipline+of+Building+Breakthroughs-p-9781118571392
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. Wiley. https://www.wiley.com/en-us/Business+Model+Generation:+A+Handbook+for+Visionaries,+Game+Changers,+and+Challengers-p-9780470876411
Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78. https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy
Remané, G., Hanelt, A., Tesch, J. F., & Kolbe, L. M. (2017). The business model pattern database: A tool for systematic business model innovation. International Journal of Innovation Management, 21(1), Article 1750004. https://doi.org/10.1142/S1363919617500049
Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43(2–3), 172–194. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003
Zott, C., & Amit, R. (2010). Business model design: An activity system perspective. Long Range Planning, 43(2–3), 216–226. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.004