NĂM LOẠI NGÀNH VÀ CƠ HỘI KHỞI NGHIỆP

Ngành bạn chọn quyết định một phần lợi nhuận, nên hãy nhìn ra loại ngành trước khi chọn chỗ đứng cho startup

---

Hai nhóm sinh viên cùng thuyết trình ý tưởng trong một buổi học. Nhóm thứ nhất muốn làm ứng dụng AI hỗ trợ học tiếng Anh, một lĩnh vực mới, tăng nhanh, mỗi tháng lại có đối thủ mới. Nhóm thứ hai muốn xây chuỗi tiệm sửa xe máy có quy trình chuẩn, giá niêm yết, đặt lịch trực tuyến, trong một thị trường gồm hàng vạn tiệm nhỏ lẻ không ai nổi trội. Nhiều người trong lớp cho rằng ý tưởng thứ nhất "hấp dẫn hơn". Nhưng hai ý tưởng thực ra nằm ở hai loại ngành khác nhau, với hai kiểu cơ hội và hai kiểu rủi ro khác nhau; không thể so sánh chúng chỉ bằng độ "hot".

Ngành mà startup chọn để cạnh tranh không phải chuyện nền. Các nghiên cứu cho thấy từ 8% đến 30% sự khác biệt về khả năng sinh lời giữa các doanh nghiệp đến từ ngành mà doanh nghiệp chọn (Barringer & Ireland, 2024). Và khả năng sinh lời của ngành không phụ thuộc vào việc sản phẩm có công nghệ cao hay không: một số ngành rất bình thường lại sinh lời cao, trong khi nhiều ngành công nghệ hào nhoáng không sinh lời với phần lớn người tham gia (Porter, 2008).

Bài viết gồm bốn mục. Mục 1 nêu ba câu hỏi khi đánh giá một ngành. Mục 2 trình bày hai nhóm xu hướng định hình sức hấp dẫn của ngành và cách theo dõi chúng. Mục 3 đi qua năm loại ngành và cơ hội khởi nghiệp trong từng loại. Mục 4 gợi ý cách áp dụng cho dự án của bạn.

1. Ba câu hỏi khi đánh giá một ngành

Ngành là nhóm doanh nghiệp có sản phẩm, công nghệ và cách kinh doanh tương đồng. Phân tích ngành giúp nhà sáng lập trả lời hai câu hỏi chiến lược: có nên gia nhập ngành này không và nếu có thì có tạo được một vị thế hấp dẫn, có lợi thế bền vững không (Barringer & Ireland, 2024). Trước khi quyết định theo đuổi một ý tưởng, hãy trả lời ba câu hỏi về ngành:

1. Ngành có dễ tiếp cận không, tức là có thực tế để một doanh nghiệp mới gia nhập không?
2. Trong ngành có thị trường nào đang chín muồi cho đổi mới, hoặc đang bị bỏ ngỏ, chưa được phục vụ tốt không?
3. Có vị trí nào trong ngành giúp doanh nghiệp tránh được những đặc điểm tiêu cực của ngành nói chung không?

Câu hỏi thứ ba đặc biệt quan trọng: một ngành nhìn chung kém hấp dẫn vẫn có thể có những ngách sinh lời tốt và ngược lại. Công cụ để phân tích cấu trúc ngành chi tiết hơn là mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter, được trình bày trong bài Chiến lược tích hợp và năm áp lực cạnh tranh. Bài này tập trung vào hai công cụ bổ trợ: xu hướng ngành và loại ngành.

2. Hai nhóm xu hướng định hình sức hấp dẫn của ngành

Một ngành trỗi dậy hay lụi tàn nhiều khi không phải vì năng lực của các doanh nghiệp trong ngành, mà vì các xu hướng bên ngoài dịch chuyển thuận lợi hay bất lợi cho sản phẩm của họ. Có hai nhóm xu hướng cần theo dõi (Hình 1 minh họa ở cuối mục).

2.1. Xu hướng môi trường và xu hướng kinh doanh

Xu hướng môi trường gồm bốn nhóm: kinh tế, xã hội, công nghệ và chính trị – pháp luật. Ngành kính mắt và thiết bị trợ thính hưởng lợi từ xu hướng dân số già hóa; ngành kẹo và nước ngọt có ga chịu thiệt vì xu hướng sống khỏe lan rộng. Thường nhiều xu hướng cùng tác động: ngành phần mềm bảo mật tăng trưởng nhờ người dùng chuyển sang thiết bị di động (xã hội), nhờ tấn công mạng ngày càng tinh vi (chính trị, an ninh) và nhờ đầu tư vào công nghệ tiếp tục tăng (kinh tế) (Barringer & Ireland, 2024).

Xu hướng kinh doanh là những thay đổi trong cách làm kinh doanh, ưu ái ngành này hơn ngành kia. Doanh nghiệp ở một số ngành có thể thuê ngoài sản xuất hay dịch vụ với chi phí thấp; một số ngành chuyển được việc thu hút và phục vụ khách hàng lên mạng với chi phí tiết kiệm đáng kể, trong khi ngành khác thì không. Biên lợi nhuận và chi phí đầu vào của ngành cũng là xu hướng kinh doanh cần theo dõi.

Hình 1. Hai nhóm xu hướng định hình sức hấp dẫn của ngành.

2.2. Theo dõi xu hướng bằng "ba chữ T"

Một cách hiệu quả để bắt nhịp với ngành là tham gia vào chính ngành đó qua "ba chữ T": hiệp hội ngành (trade associations), nơi thu thập và phổ biến thông tin ngành, đào tạo, vận động chính sách; hội chợ thương mại (trade shows), nơi quan sát đối thủ, gặp đối tác, tiếp xúc báo chí; và tạp chí chuyên ngành (trade journals). Với sinh viên, có thể bắt đầu nhỏ hơn: dự một hội chợ của ngành mình quan tâm, đọc bản tin của hiệp hội, phỏng vấn vài người đã làm lâu trong ngành.

3. Năm loại ngành và cơ hội khởi nghiệp

Bên cạnh xu hướng, nhà sáng lập nên xác định ngành mình thuộc loại nào, vì mỗi loại mang lại một kiểu cơ hội riêng. Có năm loại ngành phổ biến: mới nổi, phân tán, trưởng thành, suy thoái và toàn cầu (Barringer & Ireland, 2024). Bốn loại đầu có thể hình dung dọc theo vòng đời của một ngành, còn ngành toàn cầu cắt ngang mọi giai đoạn (Hình 2, Bảng 1). Lưu ý rằng ngành phân tán là một đặc điểm cấu trúc hơn là một giai đoạn; nó được đặt trên đường vòng đời ở Hình 2 chỉ để dễ hình dung.

Hình 2. Năm loại ngành và cơ hội khởi nghiệp chính.

Bảng 1. Đặc điểm của năm loại ngành và cơ hội khởi nghiệp

Nguồn: phỏng theo Barringer và Ireland (2024); ví dụ do người viết bổ sung.

3.1. Ngành mới nổi

Ngành mới nổi là ngành mới mẻ, quy trình vận hành chuẩn chưa định hình. Doanh nghiệp đi đầu hoặc dẫn dắt ngành mới nổi có thể giành lợi thế người tiên phong, có được nhờ là công ty đầu tiên thiết lập vị thế đáng kể trong một thị trường mới. Rào cản gia nhập thường thấp và chưa có khuôn mẫu cạnh tranh rõ ràng, nên nhiều startup tìm đến đây. Nhưng vì bất định cao, mọi cơ hội giành được có thể chỉ tồn tại ngắn hạn. Ứng dụng AI học tiếng Anh ở đầu bài thuộc nhóm này: cơ hội lớn, nhưng thứ giữ chân được khách hàng thường không phải mô hình AI (ai cũng thuê được) mà là dữ liệu, cộng đồng hay kênh phân phối mà nhóm tích lũy được trước người khác.

3.2. Ngành phân tán

Ngành phân tán gồm nhiều doanh nghiệp quy mô gần tương đương, không ai chiếm lĩnh thị trường. Cơ hội chính là hợp nhất ngành để trở thành người dẫn đầu, phổ biến nhất qua chiến lược cuốn chiếu theo địa lý (geographic roll-up): bắt đầu ở một nơi, chuẩn hóa mô hình, rồi mở rộng hoặc mua lại các doanh nghiệp tương tự ở những khu vực khác (Barringer & Ireland, 2024). Đây là chiến lược hay gặp ở những loại hình khó tăng thu nhập đáng kể tại một địa điểm duy nhất, như tiệm sửa xe, salon, dịch vụ tại nhà. Chuỗi sửa xe máy ở đầu bài là một ví dụ: lợi thế đến từ quy trình chuẩn, thương hiệu đáng tin và hệ thống đặt lịch, những thứ các tiệm nhỏ lẻ khó tự làm.

3.3. Ngành trưởng thành

Ngành trưởng thành tăng chậm hoặc không tăng, phần lớn khách là khách mua lặp lại, sản phẩm ít đổi mới. Sức hút của nó với startup là quy mô: ngành trưởng thành thường rất lớn, nên một đổi mới hiệu quả có thể mang lại thị trường khổng lồ. Casper làm điều đó với ngành đệm vốn buồn tẻ. Bombas làm với ngành tất: tạo sản phẩm chất lượng tốt với giá phải chăng, tặng một đôi cho người khó khăn ứng với mỗi đôi bán ra và chiếm một vị thế mới nằm giữa tất thể thao hiệu năng cao đắt tiền và tất giá rẻ bán theo lố (Barringer & Ireland, 2024). Các doanh nghiệp thực phẩm thay thế từ thực vật cũng đặt kỳ vọng tương tự khi tạo ra sản phẩm có hương vị và kết cấu đủ gần để thu hút người tiêu dùng phổ thông chứ không chỉ người ăn chay.

3.4. Ngành suy thoái

Ngành suy thoái là ngành hoặc một phần ngành đang sụt giảm nhu cầu kéo dài. Startup thường tránh, nhưng có ba chiến lược khả thi (Barringer & Ireland, 2024). Dẫn đầu: trở thành người chơi chi phối ngành, hiếm gặp với startup. Thị trường ngách: tập trung vào một phân khúc hẹp vẫn còn tăng trưởng nhờ đổi mới. Cắt giảm chi phí: đạt chi phí thấp hơn các doanh nghiệp đương nhiệm nhờ cải tiến quy trình. Nucor cách mạng hóa ngành thép đang suy thoái bằng mô hình "lò mini" nhỏ hơn, tiết kiệm năng lượng, sản xuất dải sản phẩm hẹp nhưng chất lượng cao. Cirque du Soleil tái định nghĩa ngành xiếc đang suy thoái bằng cách bỏ những thứ tốn kém như thú biểu diễn và ngôi sao, thêm câu chuyện, âm nhạc, nghệ thuật sân khấu, để tạo ra một không gian thị trường mới không còn cạnh tranh trực diện với xiếc truyền thống (Kim & Mauborgne, 2015).

3.5. Ngành toàn cầu

Ngành toàn cầu là ngành có doanh số quốc tế đáng kể. Hai chiến lược phổ biến là chiến lược đa nội địa (cạnh tranh theo từng quốc gia, điều chỉnh sản phẩm cho thị trường địa phương) và chiến lược toàn cầu (dùng cùng một cách tiếp cận ở mọi thị trường). Lựa chọn phụ thuộc vào mức độ tương đồng thị hiếu giữa các thị trường: doanh nghiệp thực phẩm thường đi theo đa nội địa vì khẩu vị khác nhau giữa các nước, còn sản phẩm mang tính phổ quát như giày thể thao hay nhiều phần mềm thành công với chiến lược toàn cầu (Barringer & Ireland, 2024).

4. Áp dụng cho dự án của bạn

Với mỗi ý tưởng khởi nghiệp, có thể dùng Bảng 2 như một phiếu tự đánh giá nhanh trước khi đi sâu vào phân tích đối thủ.

Bảng 2. Phiếu tự đánh giá ngành cho một ý tưởng khởi nghiệp

Sau bước này, phân tích tiếp năm áp lực cạnh tranh để hiểu cấu trúc lợi nhuận của ngành, rồi đến phân tích đối thủ cụ thể và bản đồ môi trường kinh doanh (xem bài Bản đồ môi trường kinh doanh cho startup).

Kết luận

Hai nhóm sinh viên ở đầu bài không cần tranh luận ý tưởng nào "hấp dẫn hơn". Nhóm thứ nhất đang ở ngành mới nổi, nơi cơ hội là đi đầu nhưng phải tìm ra thứ giữ chân khách hàng trước khi lợi thế ban đầu biến mất. Nhóm thứ hai đang ở ngành phân tán và trưởng thành, nơi cơ hội là hợp nhất bằng quy trình chuẩn và thương hiệu đáng tin, tăng trưởng chậm hơn nhưng nền tảng có thể bền hơn. Nhìn ra loại ngành giúp mỗi nhóm biết mình nên giỏi điều gì: nhóm thứ nhất cần tốc độ và khả năng thích nghi, nhóm thứ hai cần kỷ luật vận hành và khả năng nhân rộng. Hiểu ngành trước khi chọn chỗ đứng không làm ý tưởng kém đi; nó cho biết ý tưởng ấy cần được thực thi theo cách nào để có cơ hội thắng.

Đọc thêm

• Chiến lược tích hợp và năm áp lực cạnh tranh
• Bản đồ môi trường kinh doanh cho startup
• Cửa sổ cơ hội trong khởi nghiệp
• Phân biệt năng lực cốt lõi và hào kinh tế
• Tăng trưởng nội sinh và ngoại sinh cho startup

Tài liệu tham khảo

Barringer, B. R., & Ireland, R. D. (2024). Entrepreneurship: Successfully launching new ventures (7th ed.). Pearson. https://www.pearson.com/en-us/subject-catalog/p/entrepreneurship-successfully-launching-new-ventures/P200000010335/9780138287696

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2015). Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant (Expanded ed.). Harvard Business Review Press. https://store.hbr.org/product/blue-ocean-strategy-expanded-edition-how-to-create-uncontested-market-space-and-make-the-competition-irrelevant/13892

Porter, M. E. (2008). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, 86(1), 78–93. https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy