PHÂN LOẠI MÔ HÌNH KINH DOANH

Biết mô hình của mình thuộc loại nào trước khi chọn giữa Business Model Canvas, Lean Canvas và Idea Plan

---

Trong một buổi chấm dự án khởi nghiệp, hai nhóm cùng nói mô hình của mình là "mô hình giải pháp". Nhóm thứ nhất làm nội thất thiết kế và thi công theo yêu cầu cho từng căn hộ. Nhóm thứ hai xây một hệ thống quản lý trọn gói cho phòng khám nha khoa, gồm phần mềm, thiết bị, đào tạo và bảo trì theo hợp đồng nhiều năm. Hai nhóm dẫn hai tài liệu khác nhau và cả hai đều đúng theo tài liệu mình đọc. Vấn đề là cùng một cái tên "giải pháp" đang mang hai nghĩa khác nhau.

Chuyện này xảy ra thường xuyên vì có rất nhiều cách phân loại mô hình kinh doanh, mỗi cách dựa trên một tiêu chí riêng: cách tạo doanh thu, ngành, loại khách hàng, mức độ đổi mới hay bản chất tương tác với khách hàng. Không có cách nào đúng tuyệt đối; mỗi cách soi một khía cạnh và hữu ích cho một mục đích. Cũng không có mô hình nào tốt nhất. Mô hình tốt là mô hình được "may đo" cho từng doanh nghiệp và điều chỉnh khi điều kiện thay đổi (Barringer & Ireland, 2024).

Bài viết gồm năm mục. Mục 1 phân biệt mô hình chuẩn và mô hình phá vỡ. Mục 2 trình bày bốn loại mô hình theo tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng. Mục 3 trình bày bốn loại theo tính bao quát và tính tùy biến. Mục 4 đối chiếu hai cách phân loại bốn loại. Mục 5 so sánh bốn công cụ vẽ mô hình kinh doanh và cách chọn.

1. Mô hình chuẩn và mô hình phá vỡ

Cách phân loại đầu tiên tách hai câu hỏi thường bị gộp làm một: mô hình được cấu trúc ra sao và nó tác động thế nào đến ngành.

1.1. Mô hình chuẩn là những khuôn mẫu có sẵn

Mô hình kinh doanh chuẩn là những "công thức" đã được kiểm chứng mà phần lớn doanh nghiệp, kể cả startup, dùng để tạo, chuyển giao và thu hồi giá trị. Trừ mô hình miễn phí một phần (freemium), hầu hết đều đã tồn tại lâu đời; nhiều mô hình trực tuyến thực chất là bản số hóa của mô hình ngoại tuyến (Barringer & Ireland, 2024). Bảng 1 liệt kê một số mô hình chuẩn thông dụng.

Bảng 1. Một số mô hình kinh doanh chuẩn thông dụng

Nguồn: phỏng theo Barringer và Ireland (2024), ví dụ do người viết chọn.

Có hai điều cần lưu ý khi đọc Bảng 1. Thứ nhất, các dòng không cùng "độ phân giải": thuê bao, dao cạo và lưỡi dao, quảng cáo chủ yếu nói về cách thu tiền, tức mô hình doanh thu; còn ngang hàng hay nhà sản xuất kiêm bán lẻ nói về cấu trúc tạo và chuyển giao giá trị. Thứ hai, mô hình của một doanh nghiệp cụ thể thường là sự lắp ghép của vài khuôn mẫu: một nền tảng ngang hàng có thể vừa thu phí giao dịch vừa bán quảng cáo. Vì vậy, nên xem mỗi dòng là một khuôn mẫu để phối hợp, không phải một chiếc hộp loại trừ. Mỗi khuôn mẫu cũng có điểm yếu riêng; mô hình thuê bao có doanh thu đều đặn nhưng phải chống chọi với tỷ lệ rời bỏ, buộc doanh nghiệp liên tục tìm khách mới chỉ để giữ nguyên quy mô.

1.2. Mô hình phá vỡ là một lăng kính khác

Mô hình kinh doanh phá vỡ không phải một loại nằm cạnh các mô hình chuẩn, mà là cách nhìn theo tác động cạnh tranh. Một doanh nghiệp vẫn dùng công thức chuẩn, nhưng nếu triển khai đủ mạnh để thay đổi cách vận hành của cả một ngành, mô hình đó mang tính phá vỡ. Christensen et al. (2015) phân biệt hai dạng. Phá vỡ thị trường mới phục vụ những người trước đây không được phục vụ, như quảng cáo theo từ khóa mở cửa quảng cáo trực tuyến cho hàng loạt doanh nghiệp nhỏ vốn không đủ tiền mua quảng cáo đắt đỏ. Phá vỡ phân khúc thấp xuất hiện khi doanh nghiệp đương nhiệm cải tiến sản phẩm vượt quá nhu cầu của một nhóm khách, mở chỗ cho mô hình đơn giản, rẻ hơn, như các hãng hàng không giá rẻ bay điểm đến điểm, ít tiện ích nhưng an toàn và rẻ (Barringer & Ireland, 2024).

Cần thận trọng khi gắn nhãn "phá vỡ". Chính Christensen et al. (2015) cho rằng Uber, dù làm thay đổi ngành taxi, không phải phá vỡ theo nghĩa chặt của lý thuyết, vì Uber không bắt đầu từ phân khúc thấp hay từ người chưa dùng taxi, mà nhắm thẳng vào khách hàng chính của taxi với sản phẩm tốt hơn. Bài học cho nhà sáng lập: "chuẩn" mô tả cấu trúc, "phá vỡ" mô tả tác động. Một doanh nghiệp có thể dùng mô hình chuẩn "quảng cáo" mà vẫn phá vỡ thị trường quảng cáo, nhưng không nên tự gọi mô hình của mình là phá vỡ chỉ vì nó mới.

2. Bốn loại theo tương tác doanh nghiệp và khách hàng

Baden-Fuller et al. (2017) phân loại theo bản chất tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng: ai giao dịch với ai và mức độ tương tác sau khi bán đến đâu. Cách này cho ra bốn loại cơ bản như Hình 1.

Hình 1. Bốn loại mô hình kinh doanh theo tương tác doanh nghiệp và khách hàng. Nguồn: phỏng theo Baden-Fuller et al. (2017).

Mô hình sản phẩm là loại phổ biến nhất. Doanh nghiệp bán sản phẩm hoặc dịch vụ, tương tác sau khi mua rất ít; lợi ích của khách hàng đến khi họ dùng sản phẩm, như mua chai dầu gội về dùng. Thách thức là biết rõ khách hàng là ai, tạo được nhu cầu và chọn cách định giá.

Mô hình giải pháp cung cấp thứ được "may đo" cho từng khách, với mức tương tác cao hơn nhiều, như cắt tóc, nội thất theo yêu cầu hay phần mềm tùy biến cho doanh nghiệp. Ranh giới với mô hình sản phẩm không phải lúc nào cũng rõ; tùy biến hàng loạt là vùng giao thoa. Mô hình này cần xây quan hệ tin cậy để hiểu nhu cầu và thường định giá theo giá trị khách cảm nhận, có thể khác xa chi phí thực.

Mô hình kết nối (matchmaking) dựa trên việc doanh nghiệp kiểm soát một nơi để người mua và người bán gặp nhau, như sàn thương mại điện tử hay ứng dụng gọi xe. Chợ truyền thống và sàn chứng khoán cũng là ví dụ. Thành công đòi hỏi giữ hai phía cân bằng, xây niềm tin giữa họ và thu phí theo giao dịch. Bài Mô hình kinh doanh nền tảng và hiệu ứng mạng bàn sâu về loại này.

Mô hình đa diện (multi-sided) phục vụ nhiều nhóm khách hàng, trong đó một nhóm được dùng sản phẩm dưới giá thành nhờ một nhóm khác trả tiền. Báo phát miễn phí (độc giả hưởng lợi, nhà quảng cáo trả tiền) và mạng xã hội là ví dụ kinh điển. Quản lý mô hình này là quản lý cách hai nhóm được lợi từ sự có mặt của nhau.

3. Bốn loại theo tính bao quát và tính tùy biến

Linz et al. (2020) dùng hai trục định lượng hơn. Trục thứ nhất là tính bao quát của giao dịch: từ sản phẩm riêng lẻ với giao dịch độc lập, đến gói toàn diện, kết nối với nhau trên cùng một hạ tầng, với giao dịch định kỳ. Trục thứ hai là tính tùy biến của gói sản phẩm: từ chuẩn hóa đến cá nhân hóa, đồng sáng tạo với khách hàng. Hai trục tạo ra bốn ô như Hình 2.

Hình 2. Bốn loại mô hình kinh doanh theo tính bao quát và tính tùy biến. Nguồn: phỏng theo Linz et al. (2020).

Mô hình sản phẩm thấp ở cả hai trục: lợi thế đến từ tính năng của sản phẩm, gần như không có giao dịch định kỳ. Ưu điểm là kinh tế nhờ quy mô và dễ hiểu, nên nhà đầu tư ưa thích; nhược điểm là ít tương tác với người dùng cuối và dễ bị các nền tảng lấn át. Ví dụ: hãng sản xuất thiết bị, bán lẻ truyền thống.

Mô hình dự án tùy biến cao nhưng bao quát thấp: mỗi hợp đồng được làm riêng cho một khách. Ưu điểm là kinh tế nhờ phạm vi và ngày càng hiểu khách hàng; nhược điểm là cần đầu tư ban đầu cho từng khách, ít doanh thu định kỳ. Ví dụ: công ty tư vấn, xây dựng.

Mô hình nền tảng bao quát cao nhưng tùy biến thấp: lợi thế đến từ sự đa dạng sản phẩm được tích hợp, khách quay lại thường xuyên và bên thứ ba cùng tham gia. Ưu điểm là hiệu ứng mạng; nhược điểm là phải xây nền tảng đủ tốt hoặc có lợi thế chi phí để giành chỗ đứng. Ví dụ: sàn thương mại điện tử.

Mô hình giải pháp cao ở cả hai trục: một gói toàn diện, "đo ni đóng giày", khách hàng đồng sáng tạo và gắn bó lâu dài, thường cần mạng lưới đối tác. Ưu điểm là khác biệt mạnh, ít bị ép giá, lợi nhuận cao ở phần dịch vụ; nhược điểm là phức tạp, cần nhiều kỹ năng và khó điều phối. Ví dụ: nhà cung cấp quy trình đầu cuối cho doanh nghiệp khác.

4. Đối chiếu hai cách phân loại

Hai cách ở mục 2 và mục 3 đều có bốn loại và cùng dùng hai tên "sản phẩm", "giải pháp". Đây chính là nguồn gốc tranh luận của hai nhóm ở đầu bài. Bảng 2 đối chiếu chúng.

Bảng 2. Đối chiếu cách phân loại của Baden-Fuller et al. và Linz et al.

Nguồn: tổng hợp từ Baden-Fuller et al. (2017) và Linz et al. (2020).

Theo Bảng 2, nhóm nội thất ở đầu bài là "giải pháp" theo Baden-Fuller nhưng là "dự án" theo Linz: mỗi căn hộ một hợp đồng, ít giao dịch định kỳ. Nhóm hệ thống nha khoa là "giải pháp" theo cả hai, nhưng lý do khác nhau: tương tác cao theo Baden-Fuller, gói toàn diện và quan hệ nhiều năm theo Linz. Hai cách phân loại không mâu thuẫn mà trả lời hai câu hỏi khác nhau. Bài học thực tế: khi dùng một cách phân loại, hãy bám vào tiêu chí của nó, đừng chỉ bám vào tên gọi. Biết mô hình của mình thuộc loại nào theo từng tiêu chí giúp thấy điều cần ưu tiên: mô hình dự án cần quy trình bán và triển khai hiệu quả cho từng khách, mô hình nền tảng cần giải bài toán con gà quả trứng giữa hai phía, mô hình giải pháp cần mạng lưới đối tác.

5. Chọn công cụ vẽ mô hình kinh doanh

Sau khi biết mô hình thuộc loại nào, bước tiếp theo là vẽ nó ra một trang để cả đội cùng nhìn, kiểm định và điều chỉnh. Osterwalder và Pigneur (2010) nhận thấy những người làm mô hình kinh doanh giỏi thường làm việc trực quan trên bảng trắng và giấy ghi chú thay vì viết kế hoạch dài. Từ đó có nhiều khung một trang, với bốn khung phổ biến.

Business Model Canvas (khung mô hình kinh doanh) gồm chín khối, phổ biến nhất và có hệ sinh thái công cụ đi kèm (Osterwalder & Pigneur, 2010); chín khối được giải thích trong bài Business Model Canvas và chín khối mô hình kinh doanh.

Mẫu Barringer/Ireland gồm bốn nhóm (chiến lược cốt lõi, nguồn lực, tài chính, vận hành) và mười hai thành phần. Khác biệt đáng giá nhất là nó tách riêng ba thành phần mà khung chín khối không nêu tường minh: sứ mệnh, cơ sở khác biệt hóa và phạm vi sản phẩm, thị trường (Barringer & Ireland, 2024).

Lean Canvas do Maurya (2022) điều chỉnh từ khung chín khối cho startup phải ra mắt nhanh và xoay trục liên tục. Nó giữ chín ô nhưng thay bốn ô: vấn đề thay cho đối tác chính, giải pháp thay cho hoạt động chính, chỉ số then chốt thay cho nguồn lực chính, lợi thế không công bằng thay cho quan hệ khách hàng. Lôgic là ở vòng lặp đầu, đối tác, hoạt động và nguồn lực phần lớn suy ra từ giải pháp và sẽ thay đổi, nên kém quan trọng hơn việc xác định đúng vấn đề và chỉ số rủi ro. Điểm yếu là Lean Canvas hướng nội, dễ khiến đội bỏ qua đối thủ, đối tác và xu hướng thị trường (Vucicevic, 2021).

Idea Plan, do nền tảng IdeaBuddy đề xuất, đi theo hướng mô-đun cho người sáng lập ít kinh nghiệm. Bốn khối trung tâm là vấn đề, giải pháp, khách hàng quan trọng nhất và giá trị sản phẩm mang lại; quanh đó là các khối bối cảnh như thị trường, đối thủ, đội ngũ, cùng hai khối tách riêng chi phí khởi tạo và chi phí vận hành (Vucicevic, 2021). Idea Plan đánh đổi một phần sự tối giản để lấy bối cảnh, giúp người mới không bỏ sót ràng buộc bên ngoài (Vucicevic, 2023).

Bảng 3 tổng hợp để chọn.

Bảng 3. So sánh bốn công cụ vẽ mô hình kinh doanh

Nguồn: tổng hợp từ Osterwalder và Pigneur (2010), Barringer và Ireland (2024), Maurya (2022) và Vucicevic (2021, 2023).

Bốn công cụ không loại trừ nhau. Cách làm phổ biến là bắt đầu bằng Lean Canvas hoặc Idea Plan để làm rõ vấn đề và giải pháp ở giai đoạn rất sớm, rồi chuyển sang Business Model Canvas hoặc Mẫu Barringer/Ireland khi cần bức tranh toàn diện để gọi vốn hay mở rộng. Cách đi qua bốn giai đoạn từ phác thảo đến kiểm định mô hình được trình bày trong bài Phát triển mô hình kinh doanh qua bốn giai đoạn.

Kết luận

Hai nhóm ở đầu bài không cần tranh luận ai dùng đúng từ "giải pháp". Nhóm nội thất nên nhận ra mình gần với mô hình dự án, nên điều quan trọng là quy trình báo giá, thiết kế và thi công lặp lại được cho từng khách. Nhóm nha khoa đúng là mô hình giải pháp theo nghĩa rộng, nên điều quan trọng là quan hệ nhiều năm và mạng lưới đối tác thiết bị, đào tạo. Phân loại mô hình kinh doanh không có giá trị ở cái nhãn, mà ở chỗ nó buộc nhà sáng lập nói rõ mình tạo giá trị cho ai, tương tác với họ ra sao và thu tiền theo cách nào. Công cụ vẽ mô hình, dù là canvas nào, chỉ giúp nói điều đó gọn trên một trang.

Đọc thêm

• Business Model Canvas và chín khối mô hình kinh doanh
• Phát triển mô hình kinh doanh qua bốn giai đoạn
• Mô hình kinh doanh nền tảng và hiệu ứng mạng
• Định giá sản phẩm cho startup bằng 6 phương pháp
• Chiến thuật đổi mới mô hình lợi nhuận

Tài liệu tham khảo

Baden-Fuller, C., Giudici, A., & Morgan, M. S. (2017). Business models and value. Academy of Management Proceedings, 2017(1), 11635. https://doi.org/10.5465/AMBPP.2017.90

Barringer, B. R., & Ireland, R. D. (2024). Entrepreneurship: Successfully launching new ventures (7th ed.). Pearson. https://www.pearson.com/en-us/subject-catalog/p/entrepreneurship-successfully-launching-new-ventures/P200000010335/9780138287696

Christensen, C. M., Raynor, M. E., & McDonald, R. (2015). What is disruptive innovation? Harvard Business Review, 93(12), 44–53. https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation

Linz, C., Müller-Stewens, G., & Zimmermann, A. (2020). Radical business model transformation: How leading organizations have successfully adapted to disruption (2nd ed.). Kogan Page. https://www.koganpage.com/business-and-management/radical-business-model-transformation-9781789661965

Maurya, A. (2022). Running lean: Iterate from plan A to a plan that works (3rd ed.). O'Reilly Media. https://www.oreilly.com/library/view/running-lean-3rd/9781098108762/

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. Wiley. https://www.wiley.com/en-us/Business+Model+Generation:+A+Handbook+for+Visionaries,+Game+Changers,+and+Challengers-p-9780470876411

Vucicevic, S. (2021, April 11). Clash of plans: Lean Canvas vs Idea Plan. IdeaBuddy. https://ideabuddy.com/blog/clash-of-plans-lean-canvas-vs-idea-plan/

Vucicevic, S. (2023). Business Model Canvas vs Idea Plan. IdeaBuddy. https://ideabuddy.com/blog/business-model-canvas-vs-idea-plan/