PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ VÀ BẢN ĐỒ ĐỊNH VỊ

Đối thủ khó nhất của startup thường không phải công ty khác mà là thói quen cũ của khách hàng

---

Nhóm sáng lập EatClean, một dịch vụ giao bữa trưa lành mạnh cho dân văn phòng, vừa có hai mươi khách hàng đầu tiên thì phát hiện một startup khác ở cùng thành phố đang làm gần như y hệt: thực đơn ít dầu mỡ, giao tận bàn làm việc, giá khoảng chín mươi nghìn đồng một suất. Cả nhóm mất ngủ hai đêm. Họ lập ngay một bảng so sánh tính năng: bên kia có ứng dụng riêng, mình chỉ có Zalo; bên kia có mười hai món, mình có sáu. Kế hoạch tháng sau được viết lại để "bắt kịp" đối thủ.

Phản ứng ấy rất phổ biến và gần như luôn sai hướng. Cả hai startup cộng lại mới phục vụ vài trăm người, trong khi hàng chục nghìn nhân viên văn phòng xung quanh vẫn đang ăn cơm hộp đầu ngõ, gọi đại một món trên ứng dụng giao đồ ăn, hoặc nhịn trưa vì bận họp. Đối thủ thật của EatClean không nằm trong bảng so sánh tính năng kia.

Bài viết gồm năm mục. Mục 1 xác định ai là đối thủ. Mục 2 nêu các cách thu thập thông tin cạnh tranh hợp pháp. Mục 3 hướng dẫn lập bảng phân tích cạnh tranh. Mục 4 bàn về đối thủ khó nhất là hiện trạng của khách hàng. Mục 5 trình bày cách vẽ bản đồ định vị và nối nó với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

1. Ai là đối thủ của bạn

Phân tích đối thủ cạnh tranh là việc tìm hiểu chi tiết hoạt động và chiến lược của các đối thủ, để biết họ đang đứng ở đâu và mình có thể giành lợi thế ở chỗ nào (Barringer & Ireland, 2024). Bước đầu tiên, xác định ai là đối thủ, khó hơn nhiều người nghĩ. Một tiệm hoa thoạt nhìn chỉ cạnh tranh với các tiệm hoa khác. Nhưng hoa thường được mua làm quà, nên tiệm hoa cũng đang ở trong ngành quà tặng, cạnh tranh với tiệm bánh, cửa hàng mỹ phẩm và cả phiếu mua hàng điện tử. Định nghĩa ngành càng đúng với lý do khách hàng mua, danh sách đối thủ càng sát thực tế.

Người ta thường chia đối thủ thành ba nhóm, như Hình 1 (Barringer & Ireland, 2024):

• Đối thủ trực tiếp bán sản phẩm giống hoặc rất gần sản phẩm của bạn, cho đúng nhóm khách hàng bạn nhắm tới. Với EatClean, đó là các dịch vụ bữa trưa lành mạnh khác. Giành khách trung thành từ họ rất khó, kể cả khi sản phẩm của bạn tốt hơn.
• Đối thủ gián tiếp bán sản phẩm thay thế, đáp ứng cùng một nhu cầu gốc. Với EatClean, đó là quán cơm văn phòng và các ứng dụng giao đồ ăn. Một lãnh đạo hãng nước ngọt từng nói kẻ thù thật của hãng không phải hãng nước ngọt khác mà là cà phê, trà, sữa và nước lọc, vì sản phẩm của hãng chỉ chiếm phần rất nhỏ trong lượng nước một người uống mỗi ngày.
• Đối thủ tương lai chưa cạnh tranh hôm nay nhưng có thể nhảy vào bất cứ lúc nào, chẳng hạn một chuỗi siêu thị bắt đầu bán hộp cơm dinh dưỡng, hay một ứng dụng giao đồ ăn mở mục "ăn lành mạnh" riêng.

Hình 1. Ba loại đối thủ và hiện trạng của khách hàng. Nguồn: phỏng theo Barringer và Ireland (2024).

Không ai liệt kê được hết đối thủ. Một mục tiêu thực tế là xác định năm đến mười đối thủ trực tiếp hàng đầu và năm đến mười đối thủ gián tiếp hoặc tương lai hàng đầu. Với mỗi đối thủ, hãy tìm hiểu bốn điều: mục tiêu tương lai của họ (họ đang nỗ lực đạt điều gì), chiến lược hiện tại (họ đang làm gì và có thể làm gì), các giả định của họ về ngành và điểm mạnh, điểm yếu của họ (Hitt et al., 2016). Bốn điều này giúp đoán trước đối thủ sẽ phản ứng thế nào khi bạn tung sản phẩm hay giảm giá.

Hình 1 còn có một ô nằm phủ lên cả ba vòng: hiện trạng (status quo) của khách hàng, tức phương án "cứ làm như cũ" hoặc "không làm gì". Ô này sẽ được bàn kỹ ở mục 4.

2. Thu thập thông tin cạnh tranh hợp pháp

Thông tin về chiến lược và hành vi của đối thủ được gọi là thông tin cạnh tranh (competitive intelligence). Với công ty niêm yết, báo cáo thường niên và báo cáo tài chính được công bố công khai. Với công ty tư nhân, phần lớn startup, việc thu thập khó hơn vì họ không bắt buộc công bố. Nguyên tắc quan trọng nhất là không vi phạm pháp luật và đạo đức: không lừa nhân viên đối thủ tiết lộ bí mật, không giả danh khách hàng để lấy tài liệu nội bộ, không mua dữ liệu đánh cắp. Bảng 1 tổng hợp các nguồn hợp pháp, hợp đạo đức mà startup có thể dùng ngay.

Bảng 1. Nguồn thông tin cạnh tranh hợp pháp, hợp đạo đức

Nguồn: phỏng theo Barringer và Ireland (2024), ví dụ do người viết bổ sung.

Nguồn quý nhất trong Bảng 1 thường là nguồn rẻ nhất: tự mình dùng sản phẩm của đối thủ và trò chuyện với khách hàng của họ. Một tuần ăn thử suất ăn của bên kia cho EatClean biết nhiều hơn một tháng đọc tin tức.

3. Lập bảng phân tích cạnh tranh

Công cụ để sắp xếp thông tin đã thu thập là bảng phân tích cạnh tranh (competitive analysis grid). Bảng này cho thấy doanh nghiệp đứng ở đâu so với từng đối thủ. Trục dọc liệt kê các yếu tố cạnh tranh chính của ngành, trục ngang liệt kê doanh nghiệp và các đối thủ. Trong mỗi ô, doanh nghiệp tự đánh giá mình so với đối thủ đó là lợi thế, ngang bằng hay bất lợi (Barringer & Ireland, 2024). Mục tiêu không phải để thấy mình giỏi, mà để thấy rõ mình có ít nhất một lợi thế cạnh tranh thật sự, điều kiện tối thiểu để một doanh nghiệp mới tồn tại (Porter, 1985). Bảng 2 áp dụng cho EatClean.

Bảng 2. Bảng phân tích cạnh tranh của EatClean (minh họa)

Nguồn: người viết minh họa theo cách lập bảng của Barringer và Ireland (2024).

Đọc Bảng 2, EatClean thấy hai điều. Thứ nhất, lợi thế rõ nhất của họ là "không phải nghĩ chọn món", nhờ thực đơn tuần được thiết kế sẵn, chứ không phải số món hay ứng dụng riêng như họ lo lắng ở đầu bài. Thứ hai, bất lợi về giá và chi phí so với cơm văn phòng là có thật; họ cần một câu chuyện giá trị đủ mạnh để khách chấp nhận trả thêm, hoặc một kênh bán giúp hạ chi phí. Như vậy bảng không chỉ để đánh giá vị thế, mà còn chỉ ra điều cần nói trong quảng bá và điều cần cải thiện trong vận hành.

Có một cái bẫy cần tránh khi lập bảng: biến nó thành bảng so tính năng ("họ có ứng dụng, mình chưa có"). Các yếu tố trên trục dọc nên là điều khách hàng dùng để chọn, không phải điều đội kỹ thuật thích làm. So tính năng dễ kéo startup vào cuộc chạy đua "càng nhiều càng tốt", trong khi ít tính năng nhưng khớp với cách khách hàng làm việc nhiều khi lại thắng (Aulet, 2024). Khách hàng không mua tính năng; họ mua lợi ích, như được giải thích trong bài Khách hàng thật sự mua gì.

4. Đối thủ khó nhất là hiện trạng của khách hàng

Với phần lớn startup, trở ngại lớn nhất không phải là thắng một đối thủ cụ thể, mà là thuyết phục khách hàng rời bỏ cách họ đang làm hôm nay (Aulet, 2024). Con người và tổ chức có quán tính rất lớn. Các nhà nghiên cứu ra quyết định gọi đây là thiên lệch hiện trạng (status quo bias): khi phải chọn, người ta có xu hướng giữ phương án hiện có nhiều hơn mức hợp lý, kể cả khi phương án mới tốt hơn (Samuelson & Zeckhauser, 1988).

Gourville (2006) giải thích vì sao khoảng cách này lớn đến vậy. Khách hàng đánh giá quá cao những gì họ đang có và phải từ bỏ, trong khi người làm sản phẩm đánh giá quá cao cái mới mà họ tạo ra. Theo ước tính của ông, mỗi phía lệch khoảng ba lần, nên giữa người bán hăng hái và người mua dè dặt có thể có một khoảng cách nhận thức chừng chín lần. Hệ quả thực tế: một sản phẩm "tốt hơn một chút" gần như không đủ để khách đổi; lợi ích phải vượt xa cái giá phải trả, kể cả cái giá không phải tiền như công học cách dùng mới, rủi ro thất vọng, hay phải giải thích với đồng nghiệp.

Quay lại EatClean. Khi họ phát hiện startup giống mình, phản ứng tự nhiên là dồn sức "đánh bại" đối thủ nhỏ kia. Nhưng hai bên cộng lại chỉ có một thị phần rất nhỏ; phần lớn hơn nhiều của thị trường nằm ở những người đang không dùng dịch vụ nào cả. Nếu EatClean giúp được nhân viên văn phòng chuyển từ "ăn gì cũng được" sang bữa trưa được thiết kế sẵn, thị trường sẽ lớn lên và cả hai startup đều có lợi. Vì vậy, thời gian quý nhất nên dành cho khách hàng và cho lý do khiến họ thay đổi, không phải cho việc theo dõi từng bước đi của đối thủ.

Một hệ quả nữa: khi nói "chúng tôi không có đối thủ", nhà sáng lập thường đang quên mất hiện trạng. Nếu không ai đang giải quyết vấn đề, hoặc khách hàng thấy cách cũ vẫn "tạm được", hoặc vấn đề chưa đủ đau. Cả hai khả năng đều cần được kiểm chứng trước khi gọi vốn.

5. Vẽ bản đồ định vị

Khách hàng không quan tâm đến năng lực nội bộ của bạn; họ quan tâm đến lợi ích mà chỉ bạn mang lại ở những điều họ coi trọng nhất. Bản đồ định vị vị thế cạnh tranh là công cụ biến điều đó thành một hình ảnh đơn giản, dựa trên hai ưu tiên hàng đầu của chân dung khách hàng mục tiêu (Aulet, 2024).

5.1. Bốn bước vẽ bản đồ

Trước khi vẽ, cần hiểu sâu các lựa chọn của khách hàng, kể cả phương án "không làm gì" và các phương án ít công nghệ. Không chỉ đọc trên mạng, hãy tự trải nghiệm các lựa chọn đó, đọc đánh giá, theo dõi cả vòng đời sử dụng. Sau đó thực hiện bốn bước (Aulet, 2024):

1. Chọn hai ưu tiên hàng đầu của chân dung khách hàng. Đây là sự đơn giản hóa có chủ đích: hai trục dễ truyền đạt hơn nhiều so với mười trục.
2. Đặt ưu tiên số hai lên trục hoành, ưu tiên số một lên trục tung; nửa gần gốc tọa độ là mức thấp, nửa xa là mức cao.
3. Đặt doanh nghiệp của bạn, các đối thủ hiện tại, đối thủ tương lai và phương án hiện trạng lên bản đồ.
4. Đưa bản đồ cho khách hàng mục tiêu xem, hỏi họ có đồng ý với vị trí các phương án không, rồi hiệu chỉnh.

Với EatClean, phỏng vấn khách hàng cho thấy nỗi đau số một không phải "tăng cân" như nhóm giả định ban đầu, mà là "mệt vì phải chọn món mỗi trưa". Ưu tiên số hai là "bữa ăn lành mạnh". Bản đồ định vị của họ được vẽ như Hình 2.

Hình 2. Bản đồ định vị của EatClean (minh họa). Nguồn: người viết, theo cách vẽ của Aulet (2024).

Nếu đã nghiên cứu khách hàng kỹ, doanh nghiệp của bạn nên nằm ở góc trên bên phải, vị trí tốt nhất trên cả hai ưu tiên. Góc dưới bên trái là vị trí không ai muốn. Các vị trí còn lại không hẳn xấu nhưng kém hơn góc trên phải; nếu thấy mình nằm ở đó, cần xem lại sản phẩm hoặc xem lại việc chọn trục. Hình 2 cũng cho thấy một điều thú vị: tự nấu mang đi rất lành mạnh nhưng tốn công nghĩ và chuẩn bị, còn ứng dụng giao đồ ăn có quá nhiều lựa chọn nên càng làm khách mệt khi chọn. EatClean thắng không phải vì nhiều món mà vì ít phải chọn.

5.2. Từ giá trị cốt lõi đến vị thế cạnh tranh

Cần phân biệt hai khái niệm hay bị lẫn. Giá trị cốt lõi là năng lực doanh nghiệp xây dựng để tạo khác biệt và khó bị sao chép, nhìn từ bên trong. Vị thế cạnh tranh là cách khách hàng nhìn nhận sự khác biệt đó dựa trên ưu tiên của họ, nhìn từ bên ngoài (Aulet, 2024). Bản đồ định vị là mắt xích nối hai thứ này: giá trị cốt lõi chỉ có ý nghĩa khi nó đẩy doanh nghiệp lên góc trên bên phải trên chính những trục khách hàng quan tâm. Với EatClean, năng lực thiết kế thực đơn tuần cân bằng dinh dưỡng là giá trị cốt lõi; "không phải nghĩ mà vẫn ăn lành mạnh" là vị thế khách hàng cảm nhận. Sự khác biệt giữa năng lực cốt lõi và các hàng rào phòng thủ khác được bàn trong bài Phân biệt năng lực cốt lõi và hào kinh tế.

Một vị thế tốt còn có tác dụng vượt ra ngoài marketing. Khi tạo được giá trị gia tăng với mức giá hợp lý và khác biệt có ý nghĩa, startup đồng thời làm dịu ba trong năm áp lực cạnh tranh của Porter: chịu được cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại, giảm mối đe dọa từ sản phẩm thay thế và làm nản lòng người mới muốn gia nhập (Aulet, 2024). Tư tưởng chiến lược đại dương xanh cũng đi theo hướng này: tập trung vào một nhóm khách hàng chưa được phục vụ tốt và tạo ra thứ thật sự hợp với họ có thể làm cạnh tranh trở nên kém liên quan (Kim & Mauborgne, 2015).

Kết luận

Hai đêm mất ngủ của nhóm EatClean có thể được dùng tốt hơn. Thay vì lập bảng so tính năng với startup giống mình, họ cần trả lời ba câu hỏi theo thứ tự: ai là đối thủ trực tiếp, gián tiếp và tương lai; trên những yếu tố khách hàng thật sự dùng để chọn, mình có lợi thế ở đâu; và lý do gì đủ mạnh để một nhân viên văn phòng bỏ thói quen ăn trưa hiện tại. Bảng phân tích cạnh tranh trả lời câu thứ hai, bản đồ định vị trả lời câu thứ ba và giúp truyền đạt câu trả lời bằng một hình duy nhất. Đối thủ cần được hiểu, nhưng người cần được thuyết phục vẫn là khách hàng.

Đọc thêm

• Chiến lược tích hợp và năm áp lực cạnh tranh
• Năm loại ngành và cơ hội khởi nghiệp trong từng loại
• Phân biệt năng lực cốt lõi và hào kinh tế
• Khách hàng thật sự mua gì
• Khách hàng là ai? Hồ sơ người dùng cuối, persona và DMU

Tài liệu tham khảo

Aulet, B. (2024). Disciplined entrepreneurship: 24 steps to a successful startup (Expanded & updated ed.). Wiley. https://www.wiley.com/en-us/Disciplined+Entrepreneurship:+24+Steps+to+a+Successful+Startup,+Expanded+&+Updated,+2nd+Edition-p-9781394222513

Barringer, B. R., & Ireland, R. D. (2024). Entrepreneurship: Successfully launching new ventures (7th ed.). Pearson. https://www.pearson.com/en-us/subject-catalog/p/entrepreneurship-successfully-launching-new-ventures/P200000010335/9780138287696

Gourville, J. T. (2006). Eager sellers and stony buyers: Understanding the psychology of new-product adoption. Harvard Business Review, 84(6), 98–106. https://hbr.org/2006/06/eager-sellers-and-stony-buyers-understanding-the-psychology-of-new-product-adoption

Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. (2016). Strategic management: Competitiveness and globalization (12th ed.). Cengage Learning. https://faculty.cengage.com/works/9781305502161

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2015). Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant (Expanded ed.). Harvard Business Review Press. https://store.hbr.org/product/blue-ocean-strategy-expanded-edition-how-to-create-uncontested-market-space-and-make-the-competition-irrelevant/13892

Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Free Press. https://www.simonandschuster.com/books/Competitive-Advantage/Michael-E-Porter/9780684841465

Samuelson, W., & Zeckhauser, R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7–59. https://doi.org/10.1007/BF00055564