GO-TO-MARKET FIT VÀ BỐN ĐỘNG CƠ TĂNG TRƯỞNG

Vì sao sản phẩm được yêu thích vẫn chưa đủ và cách tìm ra con đường đưa sản phẩm đến đúng khách hàng

---

Nhiều nhóm khởi nghiệp ăn mừng khi một trăm người dùng đầu tiên nói rằng họ rất thích sản phẩm. Vài tháng sau, nhóm bỏ tiền chạy quảng cáo, thuê thêm người bán hàng, đăng bài đều đặn trên mạng xã hội, nhưng số khách hàng trả tiền tăng chậm hơn nhiều so với tốc độ tiền ra đi. Sản phẩm không tệ. Điều còn thiếu là một con đường đưa sản phẩm đến tay khách hàng mà có thể đi lại nhiều lần, biết trước kết quả và đi rộng hơn khi có thêm nguồn lực.

Giới khởi nghiệp gọi trạng thái đã tìm ra con đường ấy là Go-to-Market Fit, viết tắt GTM fit. Đây là cột mốc nằm ngay sau sự phù hợp sản phẩm–thị trường (product–market fit, PMF) trong hành trình kiểm chứng của một startup. PMF trả lời câu hỏi "thị trường có muốn sản phẩm này không"; GTM fit trả lời câu hỏi "doanh nghiệp có cách nào giành khách hàng một cách lặp lại, có lãi hay không". Khi công cụ dựng sản phẩm ngày càng rẻ, nhất là trong thời AI, câu hỏi thứ hai mới là nơi các doanh nghiệp thật sự phân thắng bại.

Bài viết gồm năm phần. Mục 1 giải thích go-to-market là gì và vì sao PMF chưa đủ. Mục 2 trình bày khung bốn sự phù hợp giúp nhìn GTM fit như một hệ thống. Mục 3 giới thiệu bốn động cơ tăng trưởng và cách chọn kênh theo loại sản phẩm. Mục 4 hướng dẫn đo GTM fit bằng phễu AAARRR và tìm nút thắt. Mục 5 tổng hợp các dấu hiệu cho biết đã đạt hay chưa đạt GTM fit, cùng những sai lầm thường gặp.

1. Go-to-market và giới hạn của PMF

Mục này làm rõ khái niệm go-to-market, phân biệt nó với tiếp thị và bán hàng, rồi đặt GTM fit vào chuỗi các cột mốc mà một startup lần lượt phải vượt qua.

1.1. Go-to-market là gì

Go-to-market (GTM), hay chiến lược đưa sản phẩm ra thị trường, là tập hợp các quyết định và hành động để tiếp cận khách hàng mục tiêu, thuyết phục họ mua và giữ họ lại đủ lâu để họ trở thành nguồn tăng trưởng. Nếu các bước trước của hành trình khởi nghiệp trả lời "làm gì và cho ai", thì GTM trả lời "đưa đến tay khách hàng bằng cách nào và có lãi không".

GTM rộng hơn cả tiếp thị lẫn bán hàng. Tiếp thị lo tạo nhận thức, định vị và truyền thông giá trị; bán hàng lo chốt giao dịch. GTM là kiến trúc bao trùm toàn bộ dòng chảy từ lúc khách hàng chưa biết đến doanh nghiệp, qua lúc mua, đến lúc họ dùng thành công và giới thiệu người khác. Aulet (2024) còn khuyên nhà khởi nghiệp nên nghĩ theo từ "doanh thu" thay vì từ "bán hàng": nói đến bán hàng, người ta hình dung ngay một phòng kinh doanh tốn kém, trong khi doanh thu có thể đến từ nhiều nguồn rẻ hơn như sản phẩm tự lan truyền, nội dung, đội ngũ chăm sóc khách hàng hay các công cụ tự động.

1.2. Thị trường đón nhận cái mới không đều

Muốn thiết kế GTM, cần hiểu nhịp độ thị trường đón nhận một sản phẩm mới. Theo lý thuyết khuếch tán đổi mới của Rogers (2003), người mua không chấp nhận cái mới cùng lúc mà lần lượt theo năm nhóm: người tiên phong (khoảng 2,5%), người chấp nhận sớm (13,5%), số đông chấp nhận sớm (34%), số đông chấp nhận trễ (34%) và người lạc hậu (16%).

Moore (2014) chỉ ra một khoảng trống nguy hiểm nằm giữa người chấp nhận sớm và số đông chấp nhận sớm, mà ông gọi là vực sâu (chasm). Hai nhóm đầu thích công nghệ, sẵn sàng dùng một sản phẩm còn thô. Số đông thực dụng hơn: họ chỉ mua khi thấy người giống mình đã dùng thành công. Nhiều startup có một trăm người dùng nhiệt tình, nhưng đó là một trăm người tiên phong; chiến thuật đã thu hút họ không hiệu quả với số đông. Đây là một lý do khiến PMF ở nhóm đầu tiên không tự động mang lại tăng trưởng.

1.3. PMF là điều kiện cần, GTM fit là điều kiện đủ

Một sản phẩm có thể được một trăm người yêu thích, nhưng nếu doanh nghiệp không tìm ra cách để một trăm nghìn người tiếp theo biết đến và mua nó với chi phí hợp lý, công ty vẫn không lớn lên được. GTM fit là trạng thái doanh nghiệp đã tìm ra một hoặc vài kênh tiếp cận khách hàng đồng thời lặp lại được, dự đoán được và mở rộng được: biết khá chắc rằng bỏ thêm một đồng vào kênh ấy sẽ mang về thêm khách hàng với chi phí ổn định. Aulet (2024) gọi đích đến này là sự phù hợp giữa kênh và thị trường (channel–market fit).

Trong bản đồ bảy cột mốc của hành trình khởi nghiệp, GTM fit đứng ở vị trí thứ năm (Bảng 1). Trật tự này gần như không đảo ngược được: không thể kiểm chứng kênh tăng trưởng khi chưa có sản phẩm mà thị trường muốn và cũng không nên mở rộng tổ chức khi chưa biết khách hàng đến từ đâu.

Bảng 1. Bảy cột mốc kiểm chứng và vị trí của GTM fit

Bảng 1 cũng cho thấy GTM fit và sự phù hợp của mô hình kinh doanh nằm sát nhau. Trên thực tế, hai cột mốc này được kiểm chứng song song: một kênh chỉ được xem là phù hợp khi nó vừa mang về khách hàng, vừa có chi phí để có một khách hàng (CAC) thấp hơn nhiều so với giá trị vòng đời của khách hàng đó (LTV).

2. Bốn sự phù hợp phải khớp cùng lúc

Balfour (2017) cho rằng tăng trưởng bền vững không đến từ một sự phù hợp đơn lẻ mà từ bốn sự phù hợp ăn khớp với nhau. Mục này trình bày khung bốn sự phù hợp và những hệ quả thực tế của nó.

2.1. Khung bốn sự phù hợp của Balfour

Khung của Balfour (2017) gồm bốn thành tố là thị trường, sản phẩm, kênh tiếp cận và mô hình doanh thu, nối với nhau bằng bốn cặp phù hợp (Hình 1). Sản phẩm phải khớp với thị trường; kênh phải khớp với cách sản phẩm được mua và dùng; kênh phải khớp với mô hình doanh thu, nghĩa là chi phí của kênh phải nằm trong mức mà giá bán và LTV cho phép; và mô hình doanh thu phải khớp với thị trường, nghĩa là thị trường đủ lớn ở mức giá đã chọn.

Hình 1. Bốn sự phù hợp cần khớp cùng lúc, phỏng theo Balfour (2017).

Điểm quan trọng của Hình 1 là bốn thành tố phụ thuộc lẫn nhau. Thay đổi một thành tố thường buộc phải xem lại ba thành tố còn lại. Một nhóm hạ giá để dễ bán sẽ làm LTV giảm và kênh bán hàng trực tiếp vốn đang có lãi có thể trở thành lỗ. Một nhóm chuyển từ khách hàng doanh nghiệp sang người tiêu dùng cá nhân sẽ phải thay cả kênh lẫn cách thu tiền.

2.2. Kênh phải hợp với sản phẩm và với túi tiền của mô hình

Hệ quả thực tế đầu tiên của khung bốn sự phù hợp là không có "công thức tăng trưởng chung". Một phần mềm doanh nghiệp có hợp đồng hàng trăm nghìn đô la mỗi năm cần những kênh hoàn toàn khác một ứng dụng tiêu dùng giá vài chục nghìn đồng mỗi tháng. Với ứng dụng giá thấp, chỉ cần một cuộc gọi tư vấn cho mỗi khách là đã lỗ; với phần mềm doanh nghiệp giá cao, chỉ chạy quảng cáo mà không có người gặp khách thì gần như không thể chốt hợp đồng.

Hệ quả thứ hai là kênh và sản phẩm nên được thiết kế cùng nhau. Kênh hiệu quả nhất thường được nhúng ngay vào sản phẩm. Dropbox là ví dụ được nhắc nhiều: sau khi có PMF, họ thử quảng cáo trả phí nhưng thấy chi phí để có một khách hàng cao hơn cả giá sản phẩm, rồi chuyển sang chương trình giới thiệu hai chiều, mời được một người bạn thì cả hai cùng được thêm dung lượng lưu trữ. Lượng đăng ký tăng mạnh với chi phí rất thấp (Houston, 2010). Chương trình giới thiệu ấy chỉ hiệu quả vì sản phẩm vốn dùng để chia sẻ tệp với người khác.

3. Bốn động cơ tăng trưởng và cách chọn kênh

Khi đã thấy kênh phải khớp với sản phẩm và mô hình, câu hỏi tiếp theo là tăng trưởng sẽ đến từ đâu. Mục này trình bày bốn động cơ tăng trưởng và gợi ý kênh cho từng loại sản phẩm.

3.1. Bốn động cơ tăng trưởng

Phần lớn các doanh nghiệp tăng trưởng bền vững dựa vào một, hiếm khi hai, trong bốn động cơ tăng trưởng (Bảng 2). Mỗi động cơ có một cơ chế riêng, một chỉ số chính riêng và đòi hỏi một kiểu tổ chức riêng.

Bảng 2. Bốn động cơ tăng trưởng

Ries (2011) gom các động cơ thành ba nhóm là bám dính, lan truyền và trả phí và khuyên mỗi lúc chỉ nên tối ưu một động cơ. Lý do là mỗi động cơ đòi hỏi một bộ chỉ số khác nhau; theo dõi tất cả cùng lúc khiến nhóm không biết nên sửa gì trước. Động cơ bám dính của Ries nhấn mạnh việc giữ chân khách hàng: khi tỉ lệ khách mới cao hơn tỉ lệ khách rời đi, doanh nghiệp tăng trưởng ngay cả khi không đổ thêm tiền. Riêng động cơ trả phí chỉ bền khi LTV lớn hơn CAC với một khoảng cách đủ rộng, thường được nêu là gấp ba lần trở lên (Skok, 2018).

3.2. Gợi ý kênh theo loại sản phẩm

Động cơ cho biết tăng trưởng đến từ cơ chế nào; kênh là nơi cụ thể doanh nghiệp gặp khách hàng. Bảng 3 tổng hợp những kênh thường phù hợp với bốn loại sản phẩm phổ biến. Đây là điểm xuất phát để thử nghiệm, không phải lời khẳng định.

Bảng 3. Kênh thường phù hợp theo loại sản phẩm

Bối cảnh địa phương có thể thay đổi đáng kể lựa chọn kênh. Ở Việt Nam, ví điện tử MoMo trong giai đoạn đầu dựa nhiều vào mạng lưới điểm nạp và rút tiền mặt tại cửa hàng, đại lý, thay vì chỉ dựa vào đăng ký trực tuyến và liên kết thẻ như nhiều công ty công nghệ tài chính phương Tây. Cách làm này vừa phục vụ được những người chưa có tài khoản ngân hàng, vừa giúp xây niềm tin ở nơi người dùng còn e ngại giao dịch trên điện thoại.

3.3. Tìm kênh bằng thực nghiệm

Không ai biết trước kênh nào sẽ hiệu quả. Cách làm tốt nhất là liệt kê nhiều kênh, chạy thử nghiệm nhỏ và rẻ ở vài kênh hứa hẹn, rồi dồn nguồn lực vào kênh tốt nhất. Weinberg và Mares (2015) hệ thống hóa cách làm này thành khung mắt bò (Bullseye Framework), được trình bày chi tiết trong bài Tiếp thị hút và tiếp thị đẩy với khung mắt bò chọn kênh.

Điều cần nhớ là thử nghiệm kênh phải gắn với con số đặt trước. Một thử nghiệm tốt ghi rõ ngân sách, thời gian, chỉ số theo dõi và ngưỡng để quyết định tiếp tục hay dừng, chẳng hạn "chi 5 triệu đồng trong hai tuần, nếu CAC dưới 150.000 đồng và tỉ lệ kích hoạt trên 30% thì mở rộng".

4. Đo GTM fit bằng phễu AAARRR

GTM fit chỉ có ý nghĩa khi đo được. Mục này giới thiệu phễu AAARRR, cách đọc phễu để tìm nút thắt và mối liên hệ giữa phễu với kinh tế đơn vị.

4.1. Sáu bước của phễu AAARRR

McClure (2007) đề xuất bộ chỉ số mà ông gọi đùa là "chỉ số hải tặc" (pirate metrics), gồm năm bước AARRR; về sau nhiều người thêm bước nhận biết thành AAARRR. Sáu bước là: nhận biết (awareness), khách hàng biết đến sản phẩm; thu hút (acquisition), khách đến trang web hoặc đăng ký; kích hoạt (activation), khách có trải nghiệm đầu tiên cho thấy giá trị của sản phẩm, thường gọi là khoảnh khắc "vỡ òa" (aha moment); giữ chân (retention), khách quay lại dùng tiếp; giới thiệu (referral), khách mời người khác; và doanh thu (revenue), khách trả tiền.

Đo từng bước giúp trả lời một câu hỏi rất thực tế: tiền và công sức nên đổ vào đâu. Hình 2 minh họa phễu của một ứng dụng học tập giả định trong một tháng.

Hình 2. Phễu AAARRR minh họa và nút thắt ở bước kích hoạt.

4.2. Đọc phễu để tìm nút thắt

Trong Hình 2, khâu thu hút khá tốt: 12% người biết đến đã đăng ký. Khâu giữ chân và trả phí cũng ổn: 60% người đã kích hoạt quay lại, một nửa số người ở lại trả tiền. Nút thắt nằm ở kích hoạt, nơi 80% người đăng ký rời đi trước khi thấy giá trị. Nếu nhóm này phản ứng bằng cách tăng gấp đôi ngân sách quảng cáo, họ sẽ trả gấp đôi tiền để đưa thêm người vào đúng chỗ đang rò rỉ.

Cách xử lý hợp lý hơn là sửa trải nghiệm ngày đầu: rút ngắn đường đến bài học đầu tiên, gửi nhắc nhở đúng lúc, chọn sẵn lộ trình theo trình độ. Giả sử tỉ lệ kích hoạt tăng từ 20% lên 30% trong khi các tỉ lệ khác giữ nguyên, số người trả phí mỗi tháng sẽ tăng từ khoảng 145 lên khoảng 216, tức gần 50%, mà không tốn thêm đồng quảng cáo nào. Một kỹ thuật hữu ích là lượng hóa khoảnh khắc "vỡ òa" thành một hành vi đo được, chẳng hạn "hoàn thành ba bài học trong bảy ngày đầu", rồi lấy hành vi ấy làm mục tiêu tối ưu.

4.3. Từ phễu đến kinh tế đơn vị

Phễu cho biết dòng khách hàng chảy thế nào; kinh tế đơn vị cho biết dòng chảy ấy có lãi hay không. Hai chỉ số cần đặt cạnh phễu là CAC, tổng chi phí tiếp thị và bán hàng chia cho số khách hàng mới và LTV, tổng lợi nhuận gộp kỳ vọng từ một khách hàng trong suốt thời gian họ gắn bó. Cách tính chi tiết được trình bày trong bài Cách tính CLV và CAC cho doanh nghiệp.

Theo ví dụ ở Hình 2, giả sử nhóm chi 30 triệu đồng mỗi tháng cho tiếp thị và có 145 khách trả phí mới, CAC vào khoảng 207.000 đồng. Nếu mỗi khách trả 99.000 đồng mỗi tháng, biên lợi nhuận gộp 80% và ở lại trung bình 12 tháng, LTV vào khoảng 950.000 đồng, gấp khoảng 4,6 lần CAC. Con số ấy cho thấy kênh hiện tại có lãi. Câu hỏi còn lại là nó có giữ được khi chi tiêu tăng gấp ba hay không.

5. Dấu hiệu đã đạt GTM fit và những sai lầm thường gặp

Mục cuối tổng hợp phép thử thực tế cho GTM fit và những sai lầm khiến nhiều startup đốt tiền trước khi tìm ra đường đến khách hàng.

5.1. Phép thử thực tế

Phép thử sau cùng cho GTM fit rất đơn giản: doanh nghiệp đã có một hoặc hai kênh mà chi phí để có một khách hàng dự đoán được và không vỡ ra khi tăng quy mô hay chưa. Bảng 4 so sánh các dấu hiệu thường gặp khi đã đạt và khi chưa đạt GTM fit.

Bảng 4. Dấu hiệu đã đạt và chưa đạt GTM fit

Bảng 4 không phải danh sách để đánh dấu cho đủ. Nó giúp nhóm trung thực với chính mình. Nếu câu trả lời là "đã đạt", doanh nghiệp có thể dồn nguồn lực để khuếch đại kênh và tối ưu tỉ lệ chuyển đổi. Nếu câu trả lời là "chưa", tăng chi tiêu chỉ khiến tiền cạn nhanh hơn; khi đó cần xem lại vấn đề nằm ở kênh, ở mô hình doanh thu, hay sâu hơn là ở chính PMF.

5.2. Những sai lầm thường gặp

Sai lầm phổ biến nhất là mở rộng trước khi có GTM fit: thuê đội bán hàng lớn hoặc tăng mạnh ngân sách quảng cáo chỉ vì một vài tháng tăng trưởng đẹp. Sai lầm thứ hai là dàn trải trên quá nhiều kênh cùng lúc, mỗi kênh một ít, nên không kênh nào được thử đủ sâu để biết nó có hiệu quả hay không. Sai lầm thứ ba là chỉ nhìn số người dùng mà không nhìn LTV và CAC, dẫn đến một phễu rất rộng ở đầu nhưng lỗ trên từng khách hàng.

Hai sai lầm còn lại liên quan đến thời điểm. Một là nhầm sự nhiệt tình của người tiên phong với sức mua của số đông, như Moore (2014) cảnh báo. Hai là nghĩ GTM fit đạt được một lần là xong. Kênh bão hòa theo thời gian, chi phí quảng cáo tăng khi có thêm đối thủ, nền tảng thay đổi thuật toán. Doanh nghiệp đã có GTM fit vẫn phải tiếp tục thử kênh mới để chuẩn bị cho lúc kênh hiện tại chững lại.

Kết luận

Go-to-Market Fit là cột mốc nối giữa một sản phẩm được yêu thích và một doanh nghiệp có thể lớn lên. Nó không đến từ một chiến dịch quảng cáo thành công hay một tháng doanh số đẹp, mà từ việc bốn thành tố thị trường, sản phẩm, kênh và mô hình doanh thu ăn khớp với nhau, cùng với một hoặc hai kênh mà chi phí để có khách hàng dự đoán được khi mở rộng.

Con đường đến GTM fit vì thế mang tính thực nghiệm: chọn một động cơ tăng trưởng hợp với sản phẩm, thử vài kênh với ngân sách và ngưỡng quyết định đặt trước, đo toàn bộ phễu để tìm nút thắt và luôn đặt phễu cạnh LTV và CAC. Với sinh viên và nhà sáng lập trẻ, bài học quan trọng nhất có lẽ là sự kiên nhẫn có kỷ luật: chưa tìm ra đường đến khách hàng thì chưa nên tăng tốc. Các bài tiếp theo trong chuỗi đi sâu vào từng mảnh của bức tranh này, từ phương thức bán hàng, phễu bán hàng, kênh tiếp thị đến định giá.

Đọc thêm

• Bảy chặng kiểm chứng của một startup
• Product-Market Fit là gì? Cách đo PMF bằng Sean Ellis test
• 6 phương thức bán hàng cho startup và cách chọn theo LTV
• Phễu bán hàng là gì? 7 bước phễu và quy trình bán hàng
• Tiếp thị hút và tiếp thị đẩy với khung mắt bò chọn kênh
• Cách tính CLV và CAC cho doanh nghiệp

Tài liệu tham khảo

Aulet, B. (2024). Disciplined entrepreneurship: 24 steps to a successful startup (Expanded & updated ed.). John Wiley & Sons. https://www.wiley.com/en-us/Disciplined+Entrepreneurship:+24+Steps+to+a+Successful+Startup,+Expanded+&+Updated,+2nd+Edition-p-9781394222513

Balfour, B. (2017). Product/market fit isn't enough: The four fits framework for growth. Brian Balfour. https://brianbalfour.com/essays/product-market-fit-isnt-enough

Houston, D. (2010, April). Dropbox: Startup lessons learned [Conference presentation]. Startup Lessons Learned Conference, San Francisco, CA, United States. https://www.slideshare.net/slideshow/dropbox-startup-lessons-learned-3836587/3836587

McClure, D. (2007). Startup metrics for pirates: AARRR! Master of 500 Hats. https://500hats.typepad.com/500blogs/2007/09/startup-metrics.html

Moore, G. A. (2014). Crossing the chasm: Marketing and selling disruptive products to mainstream customers (3rd ed.). HarperBusiness. https://www.amazon.com/s?k=Crossing+the+chasm+Moore&i=stripbooks

Ries, E. (2011). The lean startup: How today's entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. Crown Business. https://www.penguinrandomhouse.com/books/210088/the-lean-startup-by-eric-ries/

Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations (5th ed.). Free Press. https://www.simonandschuster.com/books/Diffusion-of-Innovations-5th-Edition/Everett-M-Rogers/9780743222099

Skok, D. (2018). SaaS metrics 2.0: A guide to measuring and improving what matters. For Entrepreneurs. https://www.forentrepreneurs.com/saas-metrics-2/

Weinberg, G., & Mares, J. (2015). Traction: How any startup can achieve explosive customer growth. Portfolio. https://www.penguinrandomhouse.com/books/319121/traction-by-gabriel-weinberg-and-justin-mares/