NHÂN SỰ CHỦ CHỐT, CỐ VẤN VÀ HỘI ĐỒNG

Đội sáng lập là hạt nhân, nhưng startup chỉ đứng vững khi biết tuyển đúng người và mời đúng cố vấn

---

Hai nhà sáng lập của một startup bao bì sinh học từ bã mía vừa nhận được đơn hàng thử nghiệm đầu tiên từ một chuỗi cà phê. Niềm vui chưa kịp trọn thì ba câu hỏi ập đến cùng lúc. Ai sẽ quản lý xưởng sản xuất khi cả hai đều là kỹ sư vật liệu, chưa từng điều hành dây chuyền? Ai sẽ chỉ cho họ cách đàm phán hợp đồng với một khách hàng lớn? Và khi một quỹ đầu tư hỏi "hội đồng quản trị của các bạn gồm những ai?", họ nên trả lời thế nào?

Ba câu hỏi đó cho thấy một thực tế: doanh nghiệp non trẻ chịu bất lợi của sự non trẻ (liability of newness). Họ chưa có lịch sử hoạt động, chưa có uy tín, chưa có quan hệ, nên khách hàng, đối tác và nhà đầu tư đều dè dặt. Một trong những cách hiệu quả nhất để vượt qua bất lợi này là xây một đội ngũ đủ năng lực và đủ uy tín, không chỉ ở đội sáng lập mà ở cả những vòng bên ngoài (Barringer & Ireland, 2024).

Bài viết gồm năm mục. Mục 1 mô tả các lớp của một đội ngũ khởi nghiệp. Mục 2 trình bày cách tuyển nhân sự chủ chốt và bốn nguồn lao động. Mục 3 bàn về cố vấn cá nhân. Mục 4 phân biệt hội đồng quản trị và hội đồng cố vấn. Mục 5 nói về vai trò của nhà đầu tư, người cho vay và các chuyên gia.

1. Các lớp của một đội ngũ khởi nghiệp

Một đội ngũ khởi nghiệp đầy đủ không chỉ gồm những người có tên trong danh sách nhân viên. Có thể hình dung nó như ba vòng đồng tâm trong Hình 1 (Barringer & Ireland, 2024). Ở tâm là đội sáng lập. Vòng thứ hai là đội ngũ quản lý và nhân sự chủ chốt, những người làm việc hằng ngày trong doanh nghiệp. Vòng ngoài cùng là những người hỗ trợ từ bên ngoài: cố vấn cá nhân, hội đồng quản trị, hội đồng cố vấn, nhà đầu tư, người cho vay và các chuyên gia như luật sư, kế toán.

Hình 1. Các lớp của một đội ngũ khởi nghiệp. Nguồn: phỏng theo Barringer và Ireland (2024).

Hai vòng trong tạo ra năng lực thực thi. Vòng ngoài mang lại ba thứ startup thiếu nhất: định hướng từ người đi trước, tính chính danh với thế giới bên ngoài và quan hệ đến khách hàng, đối tác, nguồn vốn. Cách chọn đồng sáng lập và kiểm tra độ hợp giữa đội sáng lập với vấn đề được bàn trong bài Founder-Problem Fit và độ hợp giữa đội sáng lập với vấn đề; bài này tập trung vào hai vòng còn lại.

2. Tuyển nhân sự chủ chốt

Vòng giữa của Hình 1 là nơi startup chuyển từ ý tưởng của vài người thành một tổ chức vận hành hằng ngày. Mục này đi qua nguyên tắc tuyển, các nguồn lao động và quy trình tuyển.

2.1. Mỗi người được tuyển phải tạo ra giá trị

Tốc độ bổ sung nhân sự rất khác nhau giữa các startup: có nơi nhà sáng lập làm một mình trong năm đầu, có nơi tuyển ngay từ tháng đầu. Nhưng vì hầu hết startup thiếu tiền mặt, mỗi người được tuyển phải tạo ra đóng góp rõ ràng. Tuyển một người nhiệt tình nhưng không thật sự hợp với vị trí là chưa đủ tốt (Barringer & Ireland, 2024). Với startup bao bì ở đầu bài, người chủ chốt đầu tiên nên là một quản lý sản xuất từng vận hành dây chuyền, vì đó là khoảng trống lớn nhất của đội, chứ không phải thêm một kỹ sư vật liệu thứ ba.

Tuyển dụng ngày càng khó vì ba xu hướng: kỹ năng của nhiều vị trí nhanh lỗi thời do công nghệ thay đổi; người lao động tự học kỹ năng qua các nguồn trực tuyến nên ít phụ thuộc kênh tuyển truyền thống; và ứng viên ngày càng kén nơi làm việc (Barringer & Ireland, 2024). Startup còn thêm bất lợi: thương hiệu chưa ai biết, khó hứa hẹn việc làm lâu dài. Bù lại, startup dễ thu hút những người thích thử thách, chấp nhận rủi ro và muốn là người đầu tiên xây dựng một công ty, những người thường trở thành quản lý chủ chốt về sau.

2.2. Bốn nguồn lao động

Để tiết kiệm chi phí và tăng tính linh hoạt, startup có thể kết hợp bốn nguồn lao động như Bảng 1.

Bảng 1. Bốn nguồn lao động của startup

Nguồn: phỏng theo Barringer và Ireland (2024).

Freelancer và trợ lý ảo là nhà thầu độc lập, nên startup không chịu các chi phí ngoài thù lao. Tuy vậy, không được cố ý xếp một người thực chất làm việc như nhân viên vào nhóm nhà thầu để né bảo hiểm và thuế; cơ quan chức năng xem xét rất kỹ ranh giới này. Làm việc thử với thực tập sinh, freelancer hay trợ lý ảo cũng giúp giảm rủi ro tuyển sai, vì dừng hợp tác dễ hơn nhiều so với chấm dứt hợp đồng lao động (Barringer & Ireland, 2024). Ngày nay, danh sách này đang có thêm nguồn thứ năm là AI tác tử, được bàn trong bài Đội ngũ lai người và AI tác tử trong startup.

2.3. Quy trình tuyển dụng chín bước

Một quy trình tuyển dụng tổng quát gồm chín bước như Hình 2 (Trần Kim Dung & Trần Trọng Thùy, 2023). Startup nhỏ có thể gộp một số bước, nhưng không nên bỏ bước chuẩn bị và bước xác minh thông tin.

Hình 2. Quy trình tuyển dụng chín bước. Nguồn: phỏng theo Trần Kim Dung và Trần Trọng Thùy (2023).

Hai lưu ý khi đi qua Hình 2. Thứ nhất, người có tiêu chuẩn cao nhất chưa chắc là người tốt nhất; hãy chọn người phù hợp nhất với công việc và với giai đoạn của doanh nghiệp. Thứ hai, khi không tìm được người đạt mọi tiêu chuẩn, có thể đào tạo bổ sung hoặc chấp nhận một đánh đổi hợp lý, miễn là đánh đổi đó không rơi vào năng lực cốt lõi của vị trí.

3. Cố vấn cá nhân

Khởi nghiệp là hành trình khó và cô đơn. Nhà sáng lập phải làm cả những việc mình không giỏi, ra quyết định khi thiếu thông tin và thường không có ai đi trước để hỏi. Cố vấn cá nhân (mentor) lấp khoảng trống đó: thường là doanh nhân hoặc chuyên gia giàu kinh nghiệm, dành thời gian định kỳ để góp ý, chia sẻ quan hệ và giúp nhà sáng lập tránh những sai lầm họ từng mắc.

Người cố vấn giỏi thường rất bận, nên tìm được họ không dễ. Trước đây, mentor chủ yếu đến qua quan hệ cá nhân. Ngày nay, ở Việt Nam có nhiều kênh kết nối hơn: chương trình cố vấn của các vườn ươm và chương trình tăng tốc, các chương trình cố vấn phi lợi nhuận theo mùa, mạng lưới cựu sinh viên và câu lạc bộ doanh nhân. Một quá trình cố vấn hiệu quả thường đi qua bốn giai đoạn (Vietnam Mentor Initiative, n.d.):

1. Xây dựng quan hệ và thống nhất nguyên tắc làm việc: gặp bao lâu một lần, trao đổi qua kênh nào, điều gì được giữ kín.
2. Xác định các vấn đề và thứ tự ưu tiên cần giải quyết.
3. Triển khai công việc để giải quyết từng vấn đề, có kiểm điểm định kỳ.
4. Kết thúc chu kỳ và nâng cấp mục tiêu cố vấn cho giai đoạn tiếp theo.

Mentee cũng có trách nhiệm: chuẩn bị câu hỏi cụ thể trước mỗi buổi, báo lại kết quả sau khi làm theo góp ý và tôn trọng thời gian của người cố vấn. Mối quan hệ cố vấn bền nhất là mối quan hệ mà người cố vấn thấy rõ góp ý của mình tạo ra khác biệt.

4. Hội đồng quản trị và hội đồng cố vấn

Ngoài cố vấn cá nhân, startup có thể dựa vào hai thiết chế mang tính tập thể. Tên gọi gần giống nhau, nhưng vai trò pháp lý khác hẳn.

4.1. Hội đồng quản trị

Nếu doanh nghiệp là công ty cổ phần, pháp luật yêu cầu có hội đồng quản trị, cơ quan quản lý công ty do đại hội đồng cổ đông bầu ra; theo Luật Doanh nghiệp năm 2020, hội đồng quản trị có từ ba đến mười một thành viên (Quốc hội, 2020). Thành viên thường gồm người bên trong, đồng thời là người điều hành doanh nghiệp và người bên ngoài, không phải nhân viên. Theo Barringer và Ireland (2024), hội đồng có ba trách nhiệm chính thức: bổ nhiệm các vị trí quản lý chủ chốt, quyết định chia cổ tức và giám sát hoạt động chung của doanh nghiệp. Startup thường trả thù lao cho thành viên bằng cổ phần, hoặc đề nghị họ phục vụ không lương cho đến khi có lợi nhuận.

Vượt ra ngoài chức năng giám sát, hội đồng quản trị mang lại hai giá trị lớn. Thứ nhất là tư vấn chuyên môn: Charan (1998) mô tả một hội đồng hiệu quả là nơi lắng nghe, chất vấn, tranh luận và cùng ban điều hành học hỏi, qua đó mở rộng năng lực tư duy của người đứng đầu. Thứ hai là tính chính danh: khi một người có uy tín đồng ý ngồi vào hội đồng, đó là một tín hiệu (signaling) cho thấy doanh nghiệp có tiềm năng, vì người có uy tín không đặt danh tiếng của mình vào một doanh nghiệp kém chất lượng (Barringer & Ireland, 2024). Hãng giày Allbirds là một ví dụ: hội đồng tám người gồm hai thành viên nội bộ và sáu thành viên bên ngoài, với kinh nghiệm trải rộng từ tài chính, bán lẻ trực tuyến và truyền thống đến đầu tư mạo hiểm và hàng tiêu dùng. Vì vậy, nên chọn thành viên bên ngoài một cách có chủ đích để lấp đúng khoảng trống kinh nghiệm của đội ngũ.

4.2. Hội đồng cố vấn

Hội đồng cố vấn (advisory board) là nhóm chuyên gia được mời góp ý thường xuyên, nhưng không có trách nhiệm pháp lý và lời khuyên không ràng buộc. Vì ít tốn thời gian và không gánh trách nhiệm, nhiều người sẵn lòng tham gia hơn. Hội đồng cố vấn thường có năm đến mười lăm thành viên và nhận một khoản thù lao nhỏ. Giá trị lớn nhất họ mang lại thường là những lời giới thiệu cấp cao tới khách hàng, nhà cung cấp và đối tác đầu tiên (Barringer & Ireland, 2024). Bảng 2 so sánh ba hình thức hỗ trợ.

Bảng 2. So sánh cố vấn cá nhân, hội đồng cố vấn và hội đồng quản trị

Nguồn: tổng hợp từ Barringer và Ireland (2024) và Luật Doanh nghiệp năm 2020.

Một số nguyên tắc khi lập hội đồng cố vấn (Barringer & Ireland, 2024). Đừng lập chỉ để "khoe" danh sách tên tuổi; cố vấn sẽ nhanh chóng chán nếu không được giao vai trò có ý nghĩa. Chọn thành viên bổ trợ nhau về kinh nghiệm. Giải thích rõ quy định về tiếp cận thông tin mật, có thể ký thỏa thuận bảo mật. Và đề nghị cố vấn công khai mối quan hệ với doanh nghiệp trước khi phát biểu tích cực về doanh nghiệp hay sản phẩm, để tránh xung đột lợi ích.

5. Nhà đầu tư, người cho vay và chuyên gia

Nhà đầu tư và người cho vay có lợi ích gắn với doanh nghiệp họ tài trợ, nên hiếm khi chỉ rót tiền rồi đứng ngoài. Một nhà đầu tư mạo hiểm điển hình ghé thăm mỗi công ty trong danh mục nhiều lần mỗi năm (Barringer & Ireland, 2024). Ngoài tiền, họ có thể giúp startup theo nhiều cách:

• Giới thiệu và tuyển nhân sự quản lý chủ chốt.
• Chia sẻ hiểu biết về ngành và thị trường.
• Giúp tinh chỉnh mô hình kinh doanh, làm người để nhà sáng lập thử ý tưởng.
• Giới thiệu tới nguồn vốn tiếp theo, khách hàng và đối tác.
• Tham gia hội đồng quản trị hoặc hội đồng cố vấn, giữ sự điềm tĩnh giữa những thăng trầm của đội ngũ.

Vì vậy, chọn nhà đầu tư cũng là chọn người sẽ ngồi cạnh mình nhiều năm; bài Các vòng gọi vốn và nguồn vốn cho startup bàn về các nguồn vốn theo giai đoạn.

Cuối cùng là luật sư, kế toán và nhà tư vấn. Doanh nghiệp lớn có thể thuê chuyên gia nội bộ; startup thì không, nên phải dựa vào bên ngoài. Có hai nhóm: dịch vụ trả phí, từ các hãng lớn thường vượt ngân sách startup đến các hãng nhỏ, địa phương dễ tiếp cận hơn; và hỗ trợ miễn phí hoặc chi phí thấp qua tổ chức phi lợi nhuận và cơ quan nhà nước (Barringer & Ireland, 2024). Ở Việt Nam, vai trò này do các vườn ươm, chương trình tăng tốc, trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa, bộ phận chuyển giao công nghệ của các trường đại học và các chương trình hỗ trợ khởi nghiệp đổi mới sáng tạo đảm nhận. Luật sư nên có mặt từ sớm, ngay khi soạn thỏa thuận đồng sáng lập và chọn loại hình doanh nghiệp (xem bài Chọn loại hình doanh nghiệp khi khởi nghiệp ở Việt Nam).

Kết luận

Startup bao bì ở đầu bài có thể trả lời ba câu hỏi của mình bằng ba lớp của đội ngũ. Vòng giữa cần một quản lý sản xuất có kinh nghiệm, người chủ chốt đầu tiên lấp đúng khoảng trống lớn nhất. Vòng ngoài cần một mentor từng bán hàng cho chuỗi bán lẻ và một hội đồng cố vấn nhỏ gồm một chuyên gia vật liệu có tên tuổi và một người am hiểu chuỗi cung ứng đồ uống. Còn hội đồng quản trị sẽ hình thành khi công ty chuyển sang cổ phần và nhận vốn, với ít nhất một thành viên bên ngoài do nhà đầu tư giới thiệu. Mỗi người được thêm vào đội ngũ đều nên trả lời được một câu hỏi: họ lấp khoảng trống nào mà đội sáng lập chưa tự lấp được?

Đọc thêm

• Founder-Problem Fit và độ hợp giữa đội sáng lập với vấn đề
• Đội ngũ lai người và AI tác tử trong startup
• Lợi thế không công bằng của nhà sáng lập
• Các vòng gọi vốn và nguồn vốn cho startup
• Chọn loại hình doanh nghiệp khi khởi nghiệp ở Việt Nam

Tài liệu tham khảo

Barringer, B. R., & Ireland, R. D. (2024). Entrepreneurship: Successfully launching new ventures (7th ed.). Pearson. https://www.pearson.com/en-us/subject-catalog/p/entrepreneurship-successfully-launching-new-ventures/P200000010335/9780138287696

Charan, R. (1998). Boards at work: How corporate boards create competitive advantage. Jossey-Bass. https://www.wiley.com/en-ca/Boards+At+Work:+How+Corporate+Boards+Create+Competitive+Advantage-p-x000207855

Quốc hội. (2020). Luật Doanh nghiệp số 59/2020/QH14. https://chinhphu.vn/?pageid=27160&docid=200447&classid=1&typegroupid=3

Trần Kim Dung, & Trần Trọng Thùy. (2023). Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Tài chính. https://www.google.com/search?tbm=bks&q=Qu%E1%BA%A3n+tr%E1%BB%8B+ngu%E1%BB%93n+nh%C3%A2n+l%E1%BB%B1c+Tr%E1%BA%A7n+Kim+Dung

Vietnam Mentor Initiative. (n.d.). Tài liệu hướng dẫn cố vấn khởi nghiệp. https://mentors.vn/