TƯ DUY MẪU HÌNH TRONG ĐỔI MỚI MÔ HÌNH

Phần lớn mô hình mới là tổ hợp mẫu hình cũ, nên đổi mới là kỹ năng đọc, tách và ghép chúng

---

Năm 1977, kiến trúc sư Christopher Alexander cùng các cộng sự xuất bản A Pattern Language, một cuốn sách hơn một nghìn trang chứa 253 mẫu hình được đánh số, từ quy hoạch cả một vùng đến những chi tiết như mỗi căn phòng nên có ánh sáng từ hai phía. Mỗi mẫu hình mô tả một vấn đề lặp đi lặp lại trong môi trường sống, rồi mô tả phần cốt lõi của lời giải theo cách có thể dùng lời giải ấy hàng triệu lần mà không lần nào giống lần nào (Alexander và cộng sự, 1977).

Ý tưởng ấy đi xa hơn kiến trúc. Năm 1994, bốn kỹ sư phần mềm xuất bản Design Patterns với 23 mẫu thiết kế, thay đổi cách hàng triệu lập trình viên trò chuyện với nhau về giải pháp (Gamma và cộng sự, 1994). Năm 2014, nhóm nghiên cứu ở Đại học St. Gallen phân tích khoảng 250 mô hình kinh doanh đột phá, chưng cất thành 55 mẫu và đưa ra một phát hiện: khoảng chín phần mười mô hình được coi là mới thực chất là tổ hợp sáng tạo của những mẫu đã có (Gassmann và cộng sự, 2014). Thứ Alexander phát minh không phải ý tưởng về nhà cửa, mà là một hình thức đóng gói tri thức: vấn đề lặp lại, điều kiện bối cảnh, cốt lõi lời giải và chỗ nối với lời giải khác. Khi kinh nghiệm được đóng gói như vậy, nó tách được khỏi người sở hữu và ghép được vào hoàn cảnh mới.

Bài viết này trình bày cách dùng hình thức tri thức ấy trong đổi mới mô hình kinh doanh. Mục 1 phân biệt mẫu hình với công thức và thông lệ tốt. Mục 2 trình bày cấu trúc bảy mục để mổ xẻ một mẫu hình, minh họa bằng freemium. Mục 3 giới thiệu nguyên lý tái tổ hợp và ba kỹ thuật tổ hợp. Mục 4 đọc ba lần thay đổi mô hình của Netflix. Mục 5 gợi ý cách luyện tư duy mẫu hình hằng tuần.

1. Mẫu hình không phải công thức

Trong thực hành, ba dạng tri thức hay bị trộn lẫn. Mục này phân biệt chúng, rồi nêu cách nhận ra một mẫu hình khi nó không đeo bảng tên.

1.1. Công thức, thông lệ tốt và mẫu hình

Bảng 1 so sánh ba dạng tri thức.

Bảng 1. Công thức, thông lệ tốt và mẫu hình

Bảng 1 cho thấy mẫu hình khác hai dạng còn lại ở chỗ nó đi kèm điều kiện và cơ chế: công thức cho câu trả lời, còn mẫu hình cho câu trả lời kèm hướng dẫn sử dụng và cảnh báo tác dụng phụ. Cái giá của việc bê nguyên khối từng xuất hiện ở Việt Nam đầu thập niên 2010, khi hàng chục trang mua theo nhóm theo kiểu Groupon mọc lên rồi phần lớn lụi tàn sau vài năm. Họ sao chép được giao diện, mức giảm giá năm mươi phần trăm và đồng hồ đếm ngược, nhưng không nhận ra những điều kiện ngầm cho mô hình gốc vận hành: mật độ cửa hàng đô thị đủ dày, thói quen thanh toán thẻ, chi phí thu hút khách đủ rẻ và một tệp người bán hiểu rằng phiếu giảm giá là chi phí tiếp thị chứ không phải kênh bán phá giá.

Tư duy mẫu hình gồm ba động tác. Đọc: nhận ra các mẫu hình ẩn trong mô hình của người khác. Tách: bóc cơ chế kinh tế ra khỏi lớp bối cảnh, ví dụ "phí trễ hạn của Blockbuster" là bối cảnh, còn "kiếm lời từ một khoản phạt khách căm ghét" là cơ chế. Ghép: đặt cơ chế vào bối cảnh của mình rồi hiệu chỉnh cho khớp với các trụ cột còn lại. Người sao chép hỏi "họ làm gì"; người tư duy mẫu hình hỏi "vì sao nó chạy và điều kiện nào để nó chạy ở chỗ tôi".

1.2. Ba dấu hiệu nhận ra một mẫu hình

Có ba dấu hiệu giúp nhận ra một mẫu hình. Thứ nhất, cơ chế lặp lại xuyên ngành: cùng một logic xuất hiện ở hãng bay, công ty phần mềm và quán cà phê. Thứ hai, nó vượt qua phép thử che tên: bỏ tên công ty đi mà câu mô tả vẫn nguyên nghĩa, như "bán máy giá rẻ, kiếm lời từ vật tư tiêu hao" không cần nhắc tới Gillette. Thứ ba, nó gọi được bằng một cụm động từ: tách lẻ tấm vé, cho thuê thay vì bán, cho trước thu sau. Khi một hiện tượng thỏa cả ba dấu hiệu, nhiều khả năng đó là một mẫu hình đáng ghi lại.

Tên gọi chung cũng có giá trị riêng. Khi cả đội dùng chung bộ tên như freemium, mồi và câu, cái đuôi dài, các cuộc thảo luận chiến lược ngắn lại đáng kể, vì một cái tên đúng nén cả cơ chế, điều kiện lẫn rủi ro vào vài từ. Quan trọng hơn, người ta không thể phản biện hay cải tiến một thứ chưa có tên.

2. Giải phẫu một mẫu hình theo bảy mục

Muốn tách và ghép giỏi, cần một bộ dao mổ chuẩn. Mục này đề xuất cấu trúc bảy mục để mô tả bất kỳ mẫu hình nào và minh họa bằng freemium.

2.1. Bảy mục và lỗi mà mỗi mục phòng tránh

Mỗi mục trong cấu trúc dưới đây trả lời một câu hỏi và phòng một lỗi kinh điển khi dùng mẫu hình. Bảng 2 trình bày bảy mục.

Bảng 2. Bảy mục giải phẫu một mẫu hình và lỗi mỗi mục phòng tránh

Trong bảy mục ở Bảng 2, hai mục ít hào nhoáng nhất lại đáng giá nhất: "dùng khi nào" và "rủi ro". Chính hai mục ấy tách một cẩm nang làm việc khỏi một danh sách truyền cảm hứng.

2.2. Ví dụ: freemium qua bảy mục

Áp bảy mục vào freemium, một mẫu hình gần như ai dùng điện thoại thông minh cũng từng gặp. Bảng 3 trình bày kết quả.

Bảng 3. Freemium qua bảy mục

Nguồn: dựa trên Kumar (2014).

Bảng 3 cho thấy cái khó của freemium không nằm ở ý tưởng cho miễn phí, mà ở vạch chia: cho đủ nhiều để hút người, nhưng giữ đủ hấp dẫn để có lý do nâng cấp. Giới hạn thời lượng cuộc họp miễn phí của Zoom là một vạch chia khéo: đủ ngắn để doanh nghiệp phải nâng cấp, đủ dài để kịp thành thói quen. Các cách thu tiền gần với freemium được trình bày trong bài Chiến thuật đổi mới mô hình lợi nhuận.

3. Nguyên lý tái tổ hợp

Phát hiện "chín phần mười cái mới là tổ hợp cái cũ" thường gặp một phản ứng tự nhiên: vậy còn gì là sáng tạo? Mục này trả lời câu hỏi ấy và trình bày ba kỹ thuật tổ hợp.

3.1. Sáng tạo dời chỗ, không biến mất

Hóa học có một bảng tuần hoàn hữu hạn nhưng số hợp chất là vô hạn; âm nhạc có mười hai nốt nhưng chưa ai cạn giai điệu. Khi các phần tử đã được kiểm kê, sáng tạo không biến mất mà dời chỗ: từ phát minh phần tử sang nghệ thuật tổ hợp, tức chọn phần tử nào, hiệu chỉnh ra sao, ghép vào thời điểm nào.

Trước khi tổ hợp, có một bước đệm mà nhiều doanh nghiệp bỏ qua: kiểm kê những mẫu hình mình đang chạy. Doanh nghiệp nào cũng đang dùng mẫu hình, chỉ là dùng trong vô thức. Quán cà phê bán thẻ mười ly tặng một ly đang chạy trả trước cộng phần thưởng gắn bó; tiệm sửa xe thay nhớt giá gốc để kiểm tra xe rồi bán phụ tùng đang chạy một biến thể của mồi và câu. Viết ra ba đến năm mẫu hình hiện có trước khi nghĩ tới mẫu hình mới, vì không thể tái tổ hợp thứ chưa được gọi tên và vì nhiều cuộc "đổi mới" hóa ra chỉ cần làm cho tử tế một mẫu hình đang chạy nửa vời. Người khởi nghiệp chưa vận hành ngày nào có thể kiểm kê mẫu hình của ba đối thủ gần nhất.

3.2. Ba kỹ thuật tổ hợp

Bảng 4 trình bày ba kỹ thuật tổ hợp cùng câu hỏi gợi ý và ví dụ.

Bảng 4. Ba kỹ thuật tái tổ hợp mẫu hình

Kỹ thuật thứ hai trong Bảng 4 không phải làm liều: nó là đặt cược có cơ sở rằng đang có một nhóm khách phải trả tiền cho những thứ họ không cần và sẽ biết ơn ai gỡ những thứ ấy khỏi hóa đơn. Kỹ thuật thứ ba nhắc rằng mẫu hình hiếm khi đứng một mình; mục "mẫu hình kết hợp" trong bảy mục chính là bản đồ ghép cặp vẽ sẵn.

Mọi tổ hợp, dù hay đến đâu trên giấy, phải qua một bộ lọc: nó có giữ được độ ăn khớp của bốn mô hình giá trị, trải nghiệm, vận hành và lợi nhuận không và nó tạo ra vòng xoáy tự củng cố nào (Casadesus-Masanell & Ricart, 2011). Nếu không vẽ được vòng xoáy, doanh nghiệp chưa có mô hình mà mới có một bộ sưu tập. Còn một phần mười cái mới thật sự thường ra đời khi công nghệ mở khóa một cơ chế trước đó bất khả thi, như trả tiền theo giây tính toán cần điện toán đám mây. Nghịch lý dễ chịu là người thuộc lòng các mẫu hình cũ lại nhận ra mẫu hình mới sớm nhất, vì họ thấy ngay chỗ nó không khớp với bản đồ hiện có.

4. Netflix: ba lần thay mô hình

Nếu tái tổ hợp là một kỹ năng, Netflix là nơi luyện kỹ năng ấy. Cùng một công ty, ba lần thay mô hình trong hơn hai thập kỷ, mỗi lần là một tổ hợp mẫu hình khác, cộng một cú ngã đúng lúc để nhắc rằng ngay cả người giỏi cũng phải trả học phí. Hình 1 tóm tắt ba màn.

Hình 1. Ba lần thay mô hình của Netflix và các mẫu hình được dùng.

4.1. Ba màn

Màn một, thuê DVD qua thư. Đồng sáng lập Marc Randolph (2019) kể rằng Netflix khởi đầu năm 1998 chỉ là cửa hàng cho thuê đĩa lẻ gửi qua bưu điện, tức mô hình cũ trên kênh mới và chạy khá chật vật. Bước ngoặt đến khi công ty bỏ thuê lẻ để chuyển sang thuê bao: không hạn trả, không phí trễ hạn, một hàng đợi phim tự động gửi tiếp. Đòn này đánh vào trung tâm lợi nhuận bị khách ghét nhất của ngành cho thuê băng đĩa là phí trễ hạn. Kho đĩa tập trung rất lớn so với kệ hàng hữu hạn của cửa tiệm chính là cái đuôi dài; Netflix là ví dụ chính mà Anderson (2006) dùng để minh họa khái niệm ấy. Năm 2000, hai nhà sáng lập từng đề nghị bán Netflix cho Blockbuster với giá 50 triệu USD và bị từ chối (Randolph, 2019); mười năm sau, Blockbuster nộp đơn phá sản. Mạng cửa hàng và phí trễ hạn, hai tài sản từng đẻ trứng vàng, đã trói tay mọi cuộc phản công, đúng cơ chế xung đột tài sản đã giết Kodak.

Màn hai, xem trực tuyến. Năm 2007, Netflix bật tính năng xem trực tuyến. Dưới lớp vỏ công nghệ là hai mẫu hình chi phí: chuyển tài sản vật lý sang kỹ thuật số, khi chi phí đưa một bộ phim tới khách giảm từ tiền bưu phí khứ hồi xuống vài xu băng thông; và chuyển chi phí cố định thành biến đổi, khi Netflix thuê hạ tầng đám mây của Amazon, một đối thủ trực tiếp về video, thay vì tự xây trung tâm dữ liệu. Cuộc chuyển lên đám mây kéo dài bảy năm và hoàn tất đầu năm 2016 (Netflix, 2016). Bài học kép: dám hợp tác với đối thủ khi bài toán chi phí đòi hỏi và mô hình doanh thu có thể giữ nguyên trong khi toàn bộ nền chi phí bên dưới được thay.

Màn ba, xưởng nội dung. Năm 2013, Netflix ra mắt House of Cards, đặt cược vào hai mùa phim trước khi quay tập nào, dựa trên dữ liệu cho thấy tệp người xem yêu thích đạo diễn, diễn viên chính và bản gốc của Anh chồng lên nhau. Việc phát hành trọn một mùa cùng lúc tạo ra thói quen xem liền mạch. Về mẫu hình, đây là tích hợp dọc, khi nhà phân phối lùi về nắm khâu sản xuất, được dẫn đường bởi dữ liệu khách hàng, rồi nhân rộng bằng địa phương hóa khi Netflix mở rộng sang hầu hết các quốc gia từ năm 2016 và sản xuất phim ở nhiều nước. Tích hợp dọc còn là nước cờ phòng thủ: khi các hãng phim rút kho nội dung về mở dịch vụ riêng, nền tảng không tự sản xuất sẽ chỉ còn là đường ống dẫn hàng của người khác.

4.2. Cú ngã năm 2011 và bài học về trình tự

Giữa màn hai, năm 2011, Netflix tách gói DVD khỏi gói xem trực tuyến, khiến giá thực tế với nhiều khách tăng mạnh, rồi tuyên bố tách mảng DVD thành một công ty riêng tên Qwikster. Khách hàng phản ứng dữ dội, Netflix mất khoảng tám trăm nghìn thuê bao ở Mỹ trong một quý và giá cổ phiếu giảm mạnh; vài tuần sau, Qwikster bị hủy. Đọc bằng bốn mô hình, việc tách hai chuỗi giá trị khác nhau là hợp lý về vận hành và lợi nhuận, nhưng là thảm họa về trải nghiệm và quan hệ: khách không mua "logic tái cấu trúc", họ chỉ thấy giá tăng và phiền phức nhân đôi. Một tổ hợp mẫu hình đúng vẫn có thể thất bại nếu trình tự và cách chuyển giao sai.

Nhìn lại cả ba màn, không có phát minh nào từ con số không: thuê bao, cái đuôi dài, số hóa tài sản, thuê hạ tầng theo mức dùng, tích hợp dọc, dữ liệu dự báo, địa phương hóa đều là mẫu hình có sẵn. Netflix giỏi ở hai chỗ khác: chọn đúng tổ hợp cho đúng thời điểm công nghệ, khi băng thông đủ rẻ cho màn hai và dữ liệu đủ dày cho màn ba; và dám tự thay mình, khi xem trực tuyến làm suy yếu mảng DVD đang có lãi. Mỗi lần chuyển mình, Netflix giữ một cầu doanh thu: DVD nuôi xem trực tuyến những năm đầu, xem trực tuyến nuôi canh bạc nội dung.

Cạm bẫy khi kể chuyện Netflix là ảo giác kẻ sống sót: với mỗi công ty tự thay mình thành công, có những công ty tự thay mình quá sớm, đặt cược vào công nghệ chưa chín và chết trước khi thị trường kịp đến. Chính Netflix năm 2001 phải sa thải khoảng một phần ba nhân sự vì bong bóng internet. Thứ giúp họ sống sót không phải lòng dũng cảm chung chung, mà là hai kỷ luật cụ thể: giữ cầu doanh thu cho tới khi mảng mới tự đứng được và thử nghiệm nhỏ trước khi đặt cược lớn.

5. Luyện tư duy mẫu hình

Tư duy mẫu hình là một thói quen hơn là một kiến thức. Mục này gợi ý một bài tập mười lăm phút và cách dùng AI hỗ trợ.

Bài tập "kính vạn hoa" có ba bước, tương ứng ba động tác đọc, tách, ghép. Bước một, chọn một doanh nghiệp ngoài ngành mà mình ngưỡng mộ và liệt kê ba mẫu hình nhận ra trong mô hình của họ. Bước hai, với từng mẫu hình, viết một câu mô tả cơ chế kinh tế, bỏ hết chi tiết ngành của họ. Bước ba, viết một dòng "phiên bản ngành tôi" và một dòng về rủi ro lớn nhất. Ví dụ: Grab cho tài xế và quán ăn vay dựa trên dữ liệu doanh thu của chính họ; cơ chế là ai nhìn thấy dòng tiền của khách hàng sẽ thẩm định tín dụng tốt hơn ngân hàng; phiên bản ngành phân phối hàng tiêu dùng là cấp hàng gối đầu cho tiệm tạp hóa dựa trên lịch sử nhập hàng, với rủi ro lớn nhất là nhầm giữa dữ liệu nhập hàng và khả năng bán ra.

AI tạo sinh là người chơi kính vạn hoa không biết mỏi. Có thể cung cấp cho trợ lý AI bản mô tả doanh nghiệp và danh mục mẫu hình, rồi giao ba việc: liệt kê những mẫu hình doanh nghiệp đang chạy trong vô thức; phác thảo "phiên bản ngành tôi" khi ép một mẫu hình lạ; kể ra mười điều cả ngành đang mặc định để chọn điều đáng đảo. Một cách luyện hiệu quả là để AI làm trước cả ba bước, còn việc của người học là bác bỏ: phản biện đầu ra của máy rèn con mắt mẫu hình nhanh hơn tự nghĩ từ trang trắng. Cảnh báo đi kèm là AI trình bày trôi chảy cả những tổ hợp tồi, nên bộ lọc ăn khớp bốn mô hình và bài vẽ vòng xoáy vẫn là phần việc không thể giao cho máy.

Với một đội ngũ, cách học tốt hơn là chia nhau theo trụ cột: người phụ trách bán hàng theo dõi các mẫu hình về kênh và quan hệ khách hàng, người phụ trách tài chính theo dõi các mẫu hình về chi phí, định giá và doanh thu, như khung trong bài Bốn mô hình và mười ba trụ cột. Mỗi tuần một buổi ba mươi phút, mỗi người trình một mẫu hình đáng thử kèm câu "phiên bản của chúng tôi sẽ là". Sau vài tháng, doanh nghiệp có một bộ từ vựng chung và một danh sách ý tưởng đã qua vòng lọc đầu tiên.

Kết luận

Tư duy mẫu hình bắt nguồn từ kiến trúc, đi qua phần mềm và đến với kinh doanh, vì nó là một cách đóng gói tri thức: vấn đề lặp lại, điều kiện, cơ chế và chỗ nối với mẫu hình khác. Mẫu hình khác công thức và thông lệ tốt ở chỗ nó buộc người dùng hiểu điều kiện và hiệu chỉnh cho bối cảnh của mình. Cấu trúc bảy mục, với "dùng khi nào" và "rủi ro" là hai mục quan trọng nhất, giúp tránh những bản sao chết yểu.

Phần lớn mô hình kinh doanh mới là tổ hợp của mẫu hình cũ, nên sáng tạo nằm ở nghệ thuật tổ hợp: ép mẫu hình lạ, đảo mẫu hình mặc định và ghép cặp khuếch đại, rồi lọc mọi tổ hợp qua độ ăn khớp của bốn mô hình. Netflix cho thấy tổ hợp đúng chưa đủ; trình tự, cầu doanh thu và thử nghiệm nhỏ mới quyết định một công ty có đi qua được những lần thay mô hình hay không.

Đọc thêm

• Bốn mô hình và mười ba trụ cột
• Ba cấp độ đổi mới mô hình kinh doanh
• Chiến thuật đổi mới mô hình lợi nhuận
• Đổi mới sáng tạo với SCAMPER và 10 loại đổi mới

Tài liệu tham khảo

Alexander, C., Ishikawa, S., & Silverstein, M. (1977). A pattern language: Towns, buildings, construction. Oxford University Press. https://global.oup.com/academic/product/a-pattern-language-9780195019193

Anderson, C. (2006). The long tail: Why the future of business is selling less of more. Hyperion. https://www.hachettebookgroup.com/titles/chris-anderson/the-long-tail/9781401309664/

Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. (2011). How to design a winning business model. Harvard Business Review, 89(1–2), 100–107. https://hbr.org/2011/01/how-to-design-a-winning-business-model

Gamma, E., Helm, R., Johnson, R., & Vlissides, J. (1994). Design patterns: Elements of reusable object-oriented software. Addison-Wesley. https://www.informit.com/store/design-patterns-elements-of-reusable-object-oriented-9780201633610

Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (2014). The business model navigator: 55 models that will revolutionise your business. Pearson. https://www.pearson.com/store/p/the-business-model-navigator-55-models-that-will-revolutionise-your-business/P100000686948/9781292065847

Kumar, V. (2014). Making "freemium" work. Harvard Business Review, 92(5), 27–29. https://hbr.org/2014/05/making-freemium-work

Netflix. (2016, February 11). Completing the Netflix cloud migration. https://about.netflix.com/en/news/completing-the-netflix-cloud-migration

Randolph, M. (2019). That will never work: The birth of Netflix and the amazing life of an idea. Little, Brown and Company. https://www.hachettebookgroup.com/titles/marc-randolph/that-will-never-work/9780316530217/