GIẢI PHẪU MÔ HÌNH CỦA CÁC BẬC THẦY

Đọc mô hình kinh doanh như đọc một bản nhạc để tìm viên đá đỉnh vòm, bánh đà và điều kiện chuyển giao

---

Thế giới khởi nghiệp có một nghĩa địa rất đông: nghĩa địa của những "X của Y". "Uber của giặt là", "Netflix của sách nói", "Airbnb của bãi đỗ xe": hàng nghìn công ty sao chép bề mặt của một mô hình lừng danh rồi lặng lẽ biến mất. Hàng loạt bản sao Groupon mọc lên rồi tàn khi cả khách lẫn người bán bỏ đi; nhiều "siêu ứng dụng" bắt chước bộ ba gọi xe, giao đồ ăn, ví điện tử nhưng đốt hết vốn mà chưa bao giờ khép được vòng xoáy. Họ chép được cái nhìn thấy, như giao diện, khuyến mãi, mô hình gọi xe, nhưng không có cái không nhìn thấy: mật độ đủ dày để dịch vụ có lãi, một cấu trúc chi phí chịu được cuộc đua giá, một lý do để khách ở lại khi hết mã giảm giá.

Có thể nhìn một mô hình kinh doanh như một bản tổng phổ. Mỗi mẫu hình là một nốt nhạc, một loại nhạc cụ; giá trị không nằm ở nốt đơn nào mà ở cách hòa âm, tức cách các mẫu hình được xếp để cái này làm cái kia vang to hơn. Không thể rút bè violin ra khỏi một bản giao hưởng mà vẫn mong còn âm nhạc.

Bài viết này luyện kỹ năng đọc một mô hình như một bản phối hoàn chỉnh. Mục 1 giới thiệu ba thấu kính để đọc mô hình. Mục 2 giải phẫu bốn bánh đà kinh điển: Amazon, Apple, Netflix, IKEA. Mục 3 lướt qua bốn bánh đà khác: Tesla, McDonald's, Spotify, Starbucks. Mục 4 khám nghiệm hai cái chết, WeWork và WeFit. Mục 5 rút ra những động cơ lặp lại và bài học viên đá đỉnh vòm.

1. Ba thấu kính để đọc một mô hình

Thay vì hỏi "họ dùng chiêu gì", cần ba câu hỏi: các mẫu hình khuếch đại nhau ra sao, đâu là mẫu hình chủ đạo mà rút ra thì cả hệ thống sụp và điều kiện nào phải đi kèm để một mẫu hình chuyển được sang nơi khác. Bảng 1 trình bày ba thấu kính tương ứng.

Bảng 1. Ba thấu kính đọc một mô hình kinh doanh

Thấu kính thứ nhất trong Bảng 1 dùng bản đồ trong bài Bốn mô hình và mười ba trụ cột. Một mô hình vĩ đại hiếm khi mạnh đều mọi trụ; nó thường có vài trụ mạnh đến mức bù cho phần còn lại. Thấu kính thứ hai dựa trên ý tưởng của Casadesus-Masanell và Ricart (2011) về những vòng xoáy tự củng cố và của Porter (1996) về sự ăn khớp giữa các hoạt động: nếu không nối được các mẫu hình của một công ty thành một vòng, đó có thể chỉ là một tập hợp chiêu thức, chưa phải một cỗ máy. Thấu kính thứ ba tìm viên đá đỉnh vòm (keystone): với Costco là phí hội viên, với IKEA là gói lắp ghép tự phục vụ, với Amazon là cấu trúc chi phí thấp.

Ba thấu kính dẫn tới một quy tắc về chuyển giao: một mẫu hình chỉ đi được sang nơi khác khi các điều kiện nền của nó đi cùng. Một chuỗi bán lẻ thấy Costco lãi lớn từ phí hội viên liền thu phí hội viên, nhưng quên rằng khách chịu trả phí ấy chỉ vì Costco bán hàng gần bằng giá vốn nhờ quy mô mua rất lớn và một danh mục rất gọn; thu phí mà giữ giá như thường thì khách bỏ đi. "Uber của X" thất bại khi mật độ, tần suất và sự phân mảnh làm nên Uber không tồn tại ở X. Trước khi vay một nốt nhạc, cần hỏi sân khấu của mình có dàn nhạc để đỡ nó không.

2. Bốn bánh đà kinh điển

Bốn doanh nghiệp dưới đây được chọn vì mỗi cái là một kiểu bánh đà khác nhau. Với mỗi doanh nghiệp, bài đọc theo ba lớp: các mẫu hình thành phần, cách chúng khóa vào nhau và lỗi mà người sao chép thường mắc.

2.1. Amazon: bánh đà chi phí

Viên đá đỉnh vòm của Amazon là cấu trúc chi phí thấp, được nhân sức mạnh bởi dòng tiền khách trả trước khi Amazon phải trả nhà cung cấp. Hình 1 vẽ bánh đà mà Jeff Bezos từng phác thảo trên một tờ khăn giấy (Stone, 2013).

Hình 1. Bánh đà chi phí của Amazon. Nguồn: dựa trên Stone (2013).

Như Hình 1 cho thấy, chi phí thấp cho phép giá thấp, giá thấp kéo thêm khách, nhiều khách hút nhiều người bán bên thứ ba, nhiều người bán tạo thêm lựa chọn và khối lượng, khối lượng lại kéo chi phí mỗi đơn xuống. Bốn mô hình khớp vào vòng ấy: giá trị là kho hàng gần như vô tận cộng tiện lợi của gói hội viên; trải nghiệm là mua nhanh, đánh giá, giao hàng đáng tin; vận hành là quy mô kho vận và dữ liệu; lợi nhuận đến từ hoa hồng sàn, quảng cáo, dịch vụ đám mây và dòng tiền trả trước. Người sao chép thường dựng một cái sàn và hô giá thấp, nhưng không có nền chi phí để chịu mức giá đó, cũng không có sự kiên nhẫn để lỗ nhiều năm. Bánh đà Amazon cần hàng chục năm tái đầu tư; phần lớn bản sao muốn có lãi ngay năm thứ hai.

2.2. Apple: khu vườn có tường bao

Viên đá đỉnh vòm của Apple là hệ sinh thái phần cứng, phần mềm và dịch vụ tích hợp. Bánh đà: phần cứng cao cấp tạo ra một tệp người dùng lớn; hệ sinh thái giữ chân họ bằng dữ liệu, thói quen và các thiết bị dùng cùng nhau; App Store và dịch vụ tạo doanh thu định kỳ; doanh thu ấy tái đầu tư vào phần cứng và hệ sinh thái tốt hơn. Bỏ sự tích hợp đi, Apple chỉ còn là một hãng phần cứng đắt tiền. Lỗi của người sao chép là thấy "khóa chân" liền dựng tường rào, buộc khách ở lại bằng rào cản chuyển đổi, mà quên rằng khu vườn của Apple giữ người bằng sự khao khát chứ không bằng còng tay. Thứ tự đúng là làm cho khách yêu trước, rồi khóa chân mới thành tiện ích chứ không thành nhà tù.

2.3. Netflix: vòng xoáy nội dung

Viên đá đỉnh vòm của Netflix là doanh thu thuê bao nuôi nội dung độc quyền, cộng với vòng lặp dữ liệu. Bánh đà: thuê bao đều đặn tạo ngân sách nội dung lớn, nội dung độc quyền kéo thêm người xem và dữ liệu, dữ liệu giúp chọn nội dung trúng hơn, lại thêm thuê bao. Rút doanh thu định kỳ ra, ngân sách nội dung sụp và vòng xoáy tắt. Lỗi của người sao chép là chi lớn cho nội dung trước khi có đủ người đăng ký để nuôi khoản chi ấy, rồi cạn tiền giữa chừng. Thị trường xem phim trực tuyến hôm nay có quá nhiều dịch vụ, mỗi dịch vụ dưới ngưỡng quy mô, cùng nhau bào mòn lợi nhuận của cả ngành: một bánh đà đúng vẫn phải đủ lớn mới tự quay. Ba lần Netflix thay mô hình được kể trong bài Tư duy mẫu hình trong đổi mới mô hình.

2.4. IKEA: gói lắp ghép

Viên đá đỉnh vòm của IKEA là thiết kế chi phí theo gói phẳng tự phục vụ: khách gánh khâu lao động chặng cuối là tự chở và tự lắp. Bánh đà: khách tự lấy hàng và tự lắp làm chi phí thấp, chi phí thấp cho giá thấp, giá thấp kéo khối lượng lớn, quy mô lại hạ chi phí. Bỏ gói lắp ghép đi, lời hứa giá thấp biến mất. Lỗi của người sao chép là đẩy việc sang khách để cắt chi phí nhưng quên vế còn lại: thiết kế đẹp và một hành trình cửa hàng khiến sự đánh đổi ấy đáng giá, với showroom, nhà hàng và món thịt viên. Bắt khách tự phục vụ mà không cho lại gì thì chỉ còn đồ rẻ trông rẻ.

3. Bốn bánh đà khác

Cùng logic ấy lặp lại ở những ngành rất khác nhau. Bảng 2 tóm tắt tám bậc thầy, gồm bốn bánh đà ở mục 2 và bốn bánh đà khác.

Bảng 2. Viên đá đỉnh vòm, bánh đà và lỗi của người sao chép ở tám doanh nghiệp

Bảng 2 cho thấy bốn bánh đà ở nửa dưới có những điểm đáng chú ý riêng. Tesla đảo ngược logic của ngành ô tô: chiếc xe tốt lên sau khi mua nhờ cập nhật phần mềm qua mạng, thay vì mất giá dần; các hãng xe truyền thống khó theo vì kiến trúc điện tử cũ không cho phép cập nhật toàn xe và mạng đại lý sống nhờ bảo dưỡng chống lại việc bán thẳng. McDonald's thường được nói là kiếm từ bất động sản nhiều hơn từ bánh mì kẹp: rút cỗ máy đất đai và nhượng quyền ra, nó chỉ còn là một chuỗi nhà hàng.

Spotify là ví dụ về một viên đá đỉnh vòm mong manh: công ty không sở hữu phần lớn nội dung cốt lõi mà trả bản quyền cho các hãng thu âm, nên biên lợi nhuận mỏng và phụ thuộc vào chủ sở hữu quyền; đó là lý do Spotify đầu tư mạnh vào podcast và nội dung riêng. Bài học rộng hơn cho mọi nền tảng: nếu viên đá đỉnh vòm nằm trong tay nhà cung cấp, nhà cung cấp mới là người định đoạt lợi nhuận. Starbucks thì có một nguồn lực ít người để ý: số dư tiền khách nạp trước vào thẻ và ứng dụng, một khoản vốn không lãi từ chính khách hàng.

4. Khám nghiệm hai cái chết

Tám bánh đà trên đều quay. Nhưng nếu chỉ mổ xẻ người thắng, người đọc dễ tin rằng mẫu hình đúng thì tất thắng, trong khi rất nhiều doanh nghiệp đã lắp đúng những mẫu hình ấy và vẫn thất bại. Hai trường hợp dưới đây mắc cùng một bệnh ở hai thị trường, hai quy mô, hai ngành: cả hai có mô hình trải nghiệm xuất sắc và cả hai gục vì một trụ cột gần như không ai nhìn.

4.1. WeWork: cam kết dài hạn ở chi phí, ngắn hạn ở doanh thu

Không gian làm việc chung của WeWork là một tuyên bố về trải nghiệm: nội thất thiết kế kỹ, sự kiện cộng đồng hằng tuần, một ngôn ngữ thương hiệu khiến người ta thấy mình thuộc về điều gì đó lớn hơn chiếc bàn đang ngồi. Nếu chấm mười ba trụ cột cho WeWork năm 2018, bốn trụ của mô hình trải nghiệm gần như tuyệt đối và tuyên bố giá trị cũng vậy: bán sự linh hoạt cho người làm việc tự do và các nhóm nhỏ.

Nhưng ở mô hình vận hành và lợi nhuận, WeWork ký hợp đồng thuê tòa nhà kéo dài mười đến mười lăm năm, rồi bán chỗ ngồi theo tháng. Đó là toàn bộ mô hình gói trong một câu: cam kết dài hạn ở phía chi phí, cam kết ngắn hạn ở phía doanh thu. Khi kinh tế đi lên, sự lệch kỳ hạn ấy là cỗ máy in tiền; khi kinh tế đi xuống, khách hủy hợp đồng trong ba mươi ngày còn chủ tòa nhà thì không cho hủy gì. Các công ty văn phòng dịch vụ đi trước đã học cách phòng hộ bằng hợp đồng quản lý thay vì hợp đồng thuê, chia sẻ doanh thu với chủ nhà và tăng trưởng chậm; WeWork bỏ những lớp phòng hộ ấy để chạy nhanh hơn. Khi hồ sơ niêm yết được công bố năm 2019, giới phân tích chú ý tới một chỉ số lợi nhuận do chính công ty tự đặt ra, loại khỏi chi phí cả những khoản thông thường. Kế hoạch niêm yết khi ấy bị rút lại và năm 2023 công ty nộp đơn xin bảo hộ phá sản.

4.2. WeFit: thuê bao gặp chi phí trả theo lượt

Năm 2016, một ứng dụng Việt Nam cho phép dùng một thẻ tập ở hàng trăm phòng gym và studio yoga tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, tập bao nhiêu tùy thích. Trải nghiệm rất hấp dẫn: thoát khỏi việc ký hợp đồng một năm với đúng một phòng tập rồi bỏ tập sau vài tuần. Báo chí gọi nó là "Uber của phòng gym"; chính xác hơn, nó là WeWork của phòng gym.

Người dùng trả một khoản cố định mỗi tháng, còn WeFit trả cho phòng tập theo từng lượt khách bước vào: doanh thu cố định, chi phí biến đổi và biến số nằm trong tay người dùng. Mẫu hình thuê bao có một điều kiện nền: nó chỉ sinh lời khi mức sử dụng trung bình thấp hơn mức người dùng đã trả. Phòng tập truyền thống sống nhờ chính điều đó, bán thẻ năm cho những người đến vài lần rồi thôi. WeFit lật ngược điều kiện ấy, vì nó thu hút đúng nhóm khách chăm tập nhất. Hình 2 minh họa cơ chế bằng số liệu giả định.

Hình 2. Lãi lỗ mỗi hội viên theo số lượt tập trong tháng khi doanh thu thuê bao cố định và chi phí trả theo lượt (số liệu giả định).

Hình 2 cho thấy với phí 600 nghìn đồng mỗi tháng và chi phí 60 nghìn đồng mỗi lượt, điểm hòa vốn là 10 lượt; hội viên tập 15 lượt đem lại khoản lỗ 300 nghìn đồng, hội viên tập 20 lượt lỗ 600 nghìn đồng. Mỗi khách hàng tốt là một khoản lỗ và càng tăng trưởng thì lỗ càng sâu. Những miếng vá như giới hạn số buổi tập, chặn dùng chung tài khoản hay mở thêm dịch vụ đều nằm trên trụ định giá và doanh thu, trong khi vết nứt nằm ở chỗ giao nhau giữa cách thu tiền và cách phát sinh chi phí. Khi các phòng tập đóng cửa vì đại dịch đầu năm 2020, công ty ngừng hoạt động.

4.3. Bài học chung

Bảng 3 đặt hai trường hợp cạnh nhau.

Bảng 3. Hai cái chết, một cơ chế

Hai trường hợp trong Bảng 3 bổ sung nửa còn lại của câu "mô hình kinh doanh thắng sản phẩm": một mô hình không phải bộ sưu tập mẫu hình hay, mà là một hệ thống trong đó các mẫu hình phải ăn khớp. WeWork lắp mẫu hình không gian chia sẻ vào cấu trúc chi phí thuê dài hạn; WeFit lắp mẫu hình thuê bao vào cấu trúc chi phí trả theo lượt. Cả hai mẫu hình đều đúng; cả hai cách lắp đều sai. Cả hai cỗ máy còn phát tín hiệu bằng chính những con số đẹp nhất: người dùng tăng, mức hài lòng cao, mở rộng nhanh. Vì thế khi chấm mười ba trụ cột, trụ chi phí và trụ định giá cần được chấm nghiêm khắc ngang trụ thương hiệu, kèm câu hỏi: nếu điều kiện nền của mẫu hình này bị vi phạm, chúng ta phát hiện ra vào lúc nào?

5. Những động cơ lặp lại

Xếp tám bản phối cạnh nhau, chỉ có vài loại động cơ thật sự đứng sau mọi bánh đà: lợi thế chi phí và quy mô (Amazon, IKEA, McDonald's), khóa chân và chi phí chuyển đổi (Apple), hiệu ứng mạng (các nền tảng như Spotify), doanh thu định kỳ và tiền trả trước (Netflix, Starbucks) và thương hiệu (gần như tất cả). Điều đáng học nhất là hầu hết bậc thầy chồng hai hoặc ba động cơ lên nhau: Amazon vừa chi phí, vừa tiền trả trước, vừa hiệu ứng mạng của sàn; Starbucks vừa thương hiệu vừa tiền nạp trước. Một động cơ đơn có thể bị vô hiệu hóa; hai, ba động cơ khớp vào nhau thì rất khó bị tấn công.

Khi nghiên cứu một doanh nghiệp giỏi, câu hỏi hữu ích không phải "tôi chép được gì", mà là "viên đá đỉnh vòm là gì, bánh đà quay ra sao và các điều kiện ấy có tồn tại ở chỗ tôi không". Phần lớn mẫu hình thất bại khi nhập khẩu không phải vì chúng sai, mà vì điều kiện nền không đi theo. Và khi đã tìm được viên đá đỉnh vòm của người khác, doanh nghiệp có thể hỏi câu quan trọng nhất về chính mình: nếu rút một mẫu hình ra khỏi mô hình của tôi, cái nào khiến tất cả sụp đổ? Câu trả lời cho biết thứ phải bảo vệ bằng mọi giá.

Cạm bẫy của mục này là đọc bánh đà từ kết quả: nhìn một công ty đã thành công rồi vẽ ngược một vòng xoáy hoàn hảo, trong khi lúc mới bắt đầu, vòng ấy chưa quay và nhiều mắt xích được thêm vào dần. AI có thể giúp lập bản nháp: đưa cho trợ lý AI báo cáo thường niên của một doanh nghiệp và yêu cầu nó chỉ ra viên đá đỉnh vòm, các mắt xích bánh đà và điều kiện nền. Bản nháp ấy cần được kiểm bằng số liệu thật, vì AI dễ dựng những vòng xoáy nghe hợp lý cho cả những doanh nghiệp đang lỗ.

Kết luận

Sao chép một mẫu hình nhìn thấy được mà bỏ quên phần hòa âm phía dưới là con đường quen thuộc tới nghĩa địa của những "X của Y". Ba thấu kính giúp đọc một mô hình như một bản phối: rải doanh nghiệp lên mười ba trụ cột, lần theo bánh đà nối các mẫu hình thành vòng tự củng cố và tìm viên đá đỉnh vòm mà rút ra thì cả mô hình sụp. Tám bậc thầy cho thấy lợi thế bền vững thường đến từ hai, ba động cơ chồng lên nhau quanh một viên đá đỉnh vòm.

WeWork và WeFit nhắc rằng mẫu hình đúng vẫn có thể được lắp sai: khi cách thu tiền không khớp với cách phát sinh chi phí, trải nghiệm xuất sắc chỉ làm khoản lỗ lớn nhanh hơn. Trước khi nhập khẩu một mẫu hình, câu hỏi cần đặt ra là điều kiện nền của nó có tồn tại ở chỗ mình không và nếu nó bị vi phạm thì mình sẽ phát hiện vào lúc nào.

Đọc thêm

• Bốn mô hình và mười ba trụ cột
• Tư duy mẫu hình trong đổi mới mô hình
• Ba cấp độ đổi mới mô hình kinh doanh
• Chiến thuật đổi mới mô hình lợi nhuận
• Mô hình kinh doanh nền tảng và hiệu ứng mạng

Tài liệu tham khảo

Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. (2011). How to design a winning business model. Harvard Business Review, 89(1–2), 100–107. https://hbr.org/2011/01/how-to-design-a-winning-business-model

Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78. https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy

Stone, B. (2013). The everything store: Jeff Bezos and the age of Amazon. Little, Brown and Company. https://www.hachettebookgroup.com/titles/brad-stone/the-everything-store/9780316219280/