QUY TRÌNH SÁU BƯỚC ĐỔI MỚI MÔ HÌNH

Từ chẩn đoán mười ba trụ cột đến thử nghiệm rẻ, để việc sai thì rẻ và việc đúng thì khả thi

---

Đọc nhiều tình huống kinh doanh hay, trầm trồ trước những doanh nghiệp giỏi, rồi không có gì thay đổi: đó là kết cục phổ biến của nhiều buổi học về mô hình kinh doanh. Kết cục tệ hơn là đặt cược cả công ty vào một ý tưởng lớn chưa từng được kiểm chứng. Một kho tình huống hay một danh mục chiến thuật, dù đầy đến đâu, không tự thay đổi doanh nghiệp; một quy trình mới làm được điều đó.

Đổi mới mô hình không phải một tia chớp thiên tài mà là một vòng lặp những phép thử rẻ: chẩn đoán hiện trạng, tìm giả định chết người, tái tổ hợp ý tưởng, thử nghiệm với chi phí thấp, mở rộng cái chạy được và giữ cho mô hình mới sống sót trong tổ chức cũ. Nguyên tắc xuyên suốt là làm cho việc sai trở nên rẻ, để việc đúng trở nên khả thi.

Bài viết trình bày quy trình sáu bước ấy qua một tình huống giả định. Cà phê Rẫy Xanh là một nhà rang nhỏ ở Tây Nguyên, rang mộc theo lô, bán sỉ hạt cho các quán cà phê và bán lẻ trực tuyến một ít. Chủ nhà rang có tay nghề tốt và quan hệ thân với nông hộ, nhưng tăng trưởng chững lại: doanh thu phụ thuộc những đơn sỉ thất thường, biên lợi nhuận mỏng vì bị quán ép giá và họ gần như không biết gì về người uống cuối cùng. Mục 1 đến mục 6 lần lượt đi qua sáu bước; mục 7 tổng hợp sáu cạm bẫy.

1. Chẩn đoán: rải doanh nghiệp lên mười ba trụ cột

Hình 1 trình bày toàn bộ quy trình như một vòng lặp sáu bước.

Hình 1. Vòng lặp sáu bước đổi mới mô hình kinh doanh.

Bước đầu tiên của vòng lặp trong Hình 1 là khám bệnh trước khi chữa. Bảng khám là mười ba trụ cột của bài Bốn mô hình và mười ba trụ cột: mỗi trụ được chấm một "đèn", gồm Mạnh (lợi thế thật), Ổn (đủ dùng, không khác biệt) hay Yếu (điểm đau). Mục tiêu không phải cho điểm đẹp mà là nhìn ra bức tranh lệch. Bảng 1 là bảng khám của Rẫy Xanh.

Bảng 1. Bảng khám mười ba trụ cột của Cà phê Rẫy Xanh (tình huống giả định)

Bảng 1 cho thấy ngay bức tranh lệch: Rẫy Xanh mạnh ở vận hành (rang giỏi, gắn bó nông hộ) nhưng yếu ở trải nghiệm và lợi nhuận. Một doanh nghiệp có sản phẩm tốt mà mô hình bị kẹt.

Bước này có một cảnh báo: người ta gần như luôn tự chấm quá tay, bằng cách nhầm "có làm" với "là thế mạnh", chấm theo nỗ lực thay vì kết quả khách nhìn thấy, hoặc ngại tô đèn đỏ cho chính mình. Một phép thử giúp chấm "Mạnh" trung thực: trụ cột chỉ là thế mạnh thật khi nó vừa hiếm, vừa khó sao chép, vừa được khách để ý và trả tiền. Thiếu một trong ba điều kiện, nó chỉ là "Ổn".

Doanh nghiệp đang hoạt động bắt đầu đúng như Rẫy Xanh: khám mô hình hiện tại, tìm trụ yếu và giả định đang kìm hãm. Người khởi nghiệp chưa có mô hình cũ để khám; với họ, bước 1 là thiết kế bản nháp đầu tiên, chọn có chủ đích cho từng trụ và ghi rõ giả định sau mỗi lựa chọn, rồi dồn trọng tâm vào bước thử nghiệm.

2. Tìm điểm nghẽn và giả định chết người

Một bảng khám nhiều đèn đỏ dễ khiến người ta muốn sửa tất cả cùng lúc và đó là cái bẫy. Bước 2 tìm hai thứ: điểm nghẽn, tức nút thắt mà nếu gỡ sẽ mở khóa phần lớn giá trị và giả định chết người, tức niềm tin ngầm mà nếu sai thì cả mô hình sụp.

Với Rẫy Xanh, hỏi "tại sao" năm lần dẫn xuống một nút thắt: họ bị kẹt trong vai nhà cung cấp sỉ biên mỏng, không có quan hệ trực tiếp với người uống. Mọi đèn đỏ khác, từ doanh thu thất thường, không có dữ liệu khách đến thương hiệu mờ, đều mọc ra từ nút thắt này. Giả định chết người mà họ chưa từng kiểm tra là "các quán sẽ tiếp tục đặt hàng đều ở mức giá hiện tại"; nếu một quán lớn đổi nhà cung cấp, dòng tiền có thể sụp sau một đêm.

Không phải giả định nào cũng đáng thử. Có thể đặt chúng lên một bản đồ hai chiều: một trục là mức độ quan trọng, tức nếu sai thì mô hình sụp đến đâu; trục kia là mức bằng chứng đang có. Hình 2 là bản đồ giả định của Rẫy Xanh khi cân nhắc chuyển sang bán thẳng cho người uống.

Hình 2. Bản đồ giả định của Cà phê Rẫy Xanh (tình huống giả định). Nguồn: dựa trên Bland và Osterwalder (2019).

Góc nguy hiểm trong Hình 2 là góc quan trọng nhưng chưa có bằng chứng; đó là nơi phải thử trước. Giả định đã có bằng chứng thì không cần tốn phép thử, giả định ít quan trọng thì để sau. Một kỹ thuật bổ trợ là khám nghiệm trước (pre-mortem): tưởng tượng mười hai tháng nữa mô hình mới đã chết và hỏi vì sao nó chết; những câu trả lời bật ra nhanh nhất thường chính là các giả định chết người đang bị né tránh. Với Rẫy Xanh, cả bản đồ lẫn khám nghiệm trước cùng chỉ vào một ô: người uống tại nhà có chịu trả trước cho một gói định kỳ không. Quy tắc của bước này là tấn công nút thắt thay vì sửa cái dễ và đem giả định rủi ro nhất ra thử trước bằng phép thử rẻ nhất (McGrath, 2010; Blank, 2013).

3. Tái tổ hợp mẫu hình

Phần lớn ý tưởng mới là tái tổ hợp: lấy một mẫu hình quen thuộc ở ngành khác, ép vào ngành mình và hỏi "nếu vậy thì sao". Ở bước này, mục tiêu là số lượng: tạo thật nhiều khả năng trước khi lọc.

3.1. Bảy câu hỏi SCAMPER gắn với các nước đi mô hình

Tái tổ hợp không cần chờ cảm hứng, vì chỉ có một số nước đi cơ bản. Kỹ thuật SCAMPER đặt bảy câu hỏi khơi ý tưởng và bảy câu ấy khớp khá sát với các nước đi tái cấu trúc mô hình mà Aversa và cộng sự (2015) đúc kết. Bảng 2 ghép hai bộ câu hỏi và áp vào Rẫy Xanh.

Bảng 2. Bảy câu hỏi SCAMPER, nước đi mô hình tương ứng và ý tưởng cho Rẫy Xanh

Nguồn: phát triển từ Aversa và cộng sự (2015).

Bảng 2 nhắc một kỷ luật: chạy hết bảy câu, mỗi câu sinh ít nhất một khả năng, thay vì dừng ở câu đầu tiên có ý. Sau đó có thể rút thêm vài chiến thuật cụ thể để ép vào nút thắt, như thuê bao, hội viên, bán thẳng, cộng đồng người mê cà phê, hay định giá cao cấp cho dòng hạt đặc sản kể chuyện nông hộ; các chiến thuật này được trình bày trong bốn bài chiến thuật đổi mới mô hình, chẳng hạn Chiến thuật đổi mới trải nghiệm khách hàng.

3.2. Lọc và chỉ đột phá ở lớp mỏng nhất

Khi đã có một rổ ý tưởng, mới lọc theo hai tiêu chí: cái nào đánh trúng nút thắt nhất và cái nào tận dụng thế mạnh sẵn có nhất. Với Rẫy Xanh, lựa chọn nổi lên là một câu lạc bộ đăng ký định kỳ bán thẳng: nó tấn công đúng nút thắt (thiếu quan hệ trực tiếp, doanh thu thất thường) và dựa đúng vào hai thế mạnh (tay nghề rang, câu chuyện nông hộ). Nhưng đây mới là giả thuyết, chưa phải sự thật.

Trước khi chọn, cần thêm một màng lọc: mẫu hình mới sẽ lắp vào phần nào của doanh nghiệp. Mọi doanh nghiệp có ba lớp. Lớp tạo khác biệt thường rất mỏng, đôi khi chỉ một hai hoạt động; lớp cốt lõi gồm những việc phải làm ngang đối thủ; lớp phi cốt lõi là phần còn lại và luôn lớn hơn ta tưởng. Các mẫu hình phá vỡ luật chơi chỉ nên lắp vào lớp tạo khác biệt; ở lớp cốt lõi, chỉ cần bám kịp; ở lớp phi cốt lõi, nên chuẩn hóa hoặc thuê ngoài. Prahalad và Hamel (1990) cho rằng năng lực cốt lõi mới là nguồn lợi thế và lẫn lộn các lớp là cách chắc chắn để bận rộn suốt ngày mà không đi tới đâu.

4. Thử nghiệm rẻ bằng thẻ thí nghiệm

Bước này phân biệt người đổi mới với người mơ mộng. Thay vì xây cả một hệ thống đăng ký, Rẫy Xanh thiết kế phép thử rẻ nhất để kiểm tra giả định rủi ro nhất, trước khi rang thêm một lô nào.

4.1. Thẻ thí nghiệm

Công cụ là thẻ thí nghiệm (Bland & Osterwalder, 2019): nêu giả thuyết, giả định rủi ro nhất, phép thử rẻ nhất, chỉ số thành công và tiêu chí dừng hay tiếp. Thử cái gì trước được quyết định bằng ba câu hỏi khao khát, khả thi, khả tồn: khách có muốn không, doanh nghiệp làm được không, con số có dương không. Với hầu hết ý tưởng mới, rủi ro chí mạng nhất là khao khát, vì ai cũng tin đứa con tinh thần của mình hấp dẫn. Bảng 3 là thẻ thí nghiệm của Rẫy Xanh.

Bảng 3. Thẻ thí nghiệm của Cà phê Rẫy Xanh (tình huống giả định)

Nguồn: mẫu thẻ dựa trên Bland và Osterwalder (2019).

Phép thử trong Bảng 3 thông minh ở ba điểm. Nó kiểm tra hành vi trả tiền thật, tức đặt trước, chứ không phải lời hứa trong khảo sát. Nó rẻ và nhanh, một trang đích trong hai tuần, nên sai cũng không đau. Và nó có tiêu chí dừng đặt ra từ trước, để cảm xúc không lái quyết định.

4.2. Thang phép thử

Phép thử có thể leo dần từ rẻ đến đắt theo mức chắc chắn cần có. Bảng 4 trình bày thang phép thử.

Bảng 4. Thang phép thử từ rẻ đến đắt

Nguồn: dựa trên Bland và Osterwalder (2019).

Nguyên tắc của Bảng 4 là leo từng nấc và chỉ tốn tiền xây khi nấc rẻ hơn đã cho tín hiệu tốt. Ba cái bẫy hay giết chết các phép thử: đo chỉ số phù phiếm như lượt xem, lượt thích thay vì hành vi trả tiền; thử cái dễ thay vì cái rủi ro nhất; và không có tiêu chí dừng, nên phép thử nào cũng ra "kết quả tích cực". Cách thiết kế thí nghiệm có nhóm đối chứng cho các quyết định lớn hơn được trình bày trong bài Thử nghiệm A/B từ giả thuyết đến kết luận.

5. Đo, học và mở rộng

Phép thử chạy hai tuần và về 35 đơn đặt trước, vượt ngưỡng. Nhưng con số chỉ là một nửa; nửa còn lại là bài học. Rẫy Xanh học được ba điều: nhu cầu đăng ký tại nhà là thật; người uống quan tâm câu chuyện vùng trồng nhiều hơn họ tưởng; và giả định cũ rằng chỉ có quán mới mua đều đã bị dữ liệu bác bỏ. Giờ mới là lúc xây thật, nhưng mở rộng theo lực: rang lô đầu cho 35 khách, hoàn thiện quy trình giao, rồi mới tăng quảng cáo.

Đo cái gì cũng là một lựa chọn chiến lược. Cần phân biệt chỉ số đi trước, báo hiệu sớm như tỷ lệ dùng thật, tỷ lệ giới thiệu, tỷ lệ gia hạn tháng đầu, với chỉ số đi sau như doanh thu, lợi nhuận, khi biết thì đã muộn để sửa. Mỗi giai đoạn nên có một chỉ số quan trọng nhất; với Rẫy Xanh lúc này, đó là tỷ lệ khách còn ở lại sau tháng thứ hai, vì một câu lạc bộ đăng ký sống hay chết là ở khả năng giữ chân.

Cạm bẫy chết người của bước này là mở rộng quá sớm: đổ tiền nhân bản một mô hình chưa thật sự khớp thị trường. Mở rộng khuếch đại mọi thứ, kể cả khoản lỗ và một trải nghiệm còn lỗi. Chỉ nên tăng tốc khi các phép thử đã cho tín hiệu rõ về cả nhu cầu lẫn kinh tế đơn vị, tức giá trị một khách có lớn hơn chi phí có được và phục vụ họ không, như bài Cách tính CLV và CAC cho doanh nghiệp hướng dẫn.

Ở quy mô doanh nghiệp, đổi mới mô hình là quản trị một danh mục cược. Nagji và Tuff (2012) đề xuất phân bổ nguồn lực như một danh mục đầu tư: phần lớn cho cải tiến gần và chắc ăn, một phần cho các cược mở rộng sang thị trường liền kề, một phần nhỏ cho những cược có thể đổi cuộc chơi. Nhân đôi cái thắng, dừng sớm cái thua và không để một cược thua kéo dài chỉ vì tiếc công đã bỏ. Mỗi cược phải đủ rẻ để sai được và đủ nhiều để trúng được (McGrath, 2010).

Một mô hình mới ở tháng thứ ba chưa có doanh thu, biên lợi nhuận hay thị phần. Nếu bị hỏi "quý này lãi bao nhiêu", nó bị bóp nghẹt bằng một câu hỏi mà nó chưa đủ tuổi để trả lời. Ở giai đoạn thử nghiệm, chỉ số học hỏi đi trước chỉ số tài chính: tuần vừa rồi kiểm chứng được giả định nào, chi phí để học được một điều đang tăng hay giảm, bao nhiêu phần trăm giả định chết người đã chuyển từ "tin là đúng" sang "đã có bằng chứng".

6. Giữ mô hình mới sống trong tổ chức cũ

Năm bước trên cho một mô hình đúng trên giấy. Bước 6 trả lời câu hỏi mà không sơ đồ nào trả lời được: vì sao những mô hình đúng vẫn chết trong chính công ty đã sinh ra chúng?

Một tổ chức đang vận hành giống một cơ thể có hệ miễn dịch và hệ miễn dịch ấy làm đúng việc của nó: nhận diện dị vật và loại bỏ. Dưới con mắt của bộ máy cũ, mô hình mới có đủ dấu hiệu của dị vật: ngốn tiền mà chưa sinh lời, phá vỡ những quy trình đã được mài giũa, đòi những ngoại lệ và nếu thành công thì đe dọa chính nồi cơm của bộ máy cũ. Sự đào thải hiếm khi lộ liễu, mà đi qua bốn đường: ngân sách, khi khoản chi chưa có doanh thu luôn bị cắt đầu tiên; nhân sự, khi người giỏi của đội đổi mới bị mượn về cho việc gấp của mảng chính; quy trình, khi mô hình mới phải xin phê duyệt theo quy trình thiết kế cho mô hình cũ; và đo lường, khi mô hình mới bị chấm bằng bảng chỉ số của mảng chính và mãi trông như kẻ thất bại.

Lời giải mà những tổ chức sống sót tìm ra được O'Reilly và Tushman (2004) gọi là tổ chức thuận cả hai tay: tách cấu trúc nhưng giữ chung mục đích. Đội đổi mới có ngân sách riêng, quyền tuyển người, bộ chỉ số riêng và báo cáo lên một cấp đủ cao để không ai ở tầng giữa giết được nó; nhưng nó vẫn được dùng thương hiệu, kênh phân phối, quan hệ khách hàng và năng lực sản xuất của công ty mẹ, những thứ mà một doanh nghiệp khởi nghiệp phải mất nhiều năm mới có. Christensen và Overdorf (2000) bổ sung rằng năng lực của tổ chức nằm trong quy trình và thang giá trị của nó, nên một đội xuất sắc đặt vào một hệ quy trình sai vẫn cho kết quả sai.

Trước khi giao một mô hình mới cho ai đó, người đứng đầu nên trả lời ba câu bằng tên người và con số. Mô hình này báo cáo cho ai và người đó có mất gì nếu nó thành công? Nó tiêu tiền của ai, ngân sách riêng hay ngân sách của một giám đốc đang phải bảo vệ chỉ tiêu quý? Nó bị đo bằng thước nào, thước học hỏi hay bảng chỉ số của mảng chính? Nếu câu trả lời cho thấy mô hình mới khó sống trong cấu trúc hiện tại, việc cần làm không phải đổi mô hình mà là sửa cấu trúc.

7. Sáu cạm bẫy

Mỗi bước có một cái bẫy đặc trưng. Bảng 5 tổng hợp sáu cạm bẫy.

Bảng 5. Sáu cạm bẫy của quy trình đổi mới mô hình

AI hỗ trợ được nhiều bước trong Bảng 5: liệt kê giả định ngầm từ một bản mô tả mô hình, chạy bảy câu hỏi SCAMPER để tạo nhiều phương án, viết nhanh trang đích cho phép thử, tóm tắt phản hồi của khách. Nhưng AI không thay được việc đo hành vi trả tiền thật và nó dễ khuyến khích "cưới ý tưởng đầu tiên" vì phương án nó viết ra luôn nghe thuyết phục.

Kết luận

Sáu tháng sau, trong tình huống giả định, Cà phê Rẫy Xanh không còn chỉ là nhà cung cấp sỉ biên mỏng chờ đơn. Họ vẫn bán sỉ cho quán, nhưng động cơ tăng trưởng đã dịch sang câu lạc bộ đăng ký bán thẳng: doanh thu định kỳ dễ dự báo hơn, biên lợi nhuận tốt hơn, quan hệ trực tiếp với người uống và một kho dữ liệu để phục vụ họ tốt hơn mỗi tháng. Họ đến đó không bằng một canh bạc lớn, mà bằng một phép thử hai tuần tốn vài triệu đồng.

Quy trình sáu bước thay câu "tôi nghĩ khách sẽ thích" bằng câu "tôi đã đo và đây là điều khách thật sự làm". Vòng lặp trong Hình 1 khép lại có chủ đích: đo và mở rộng xong, doanh nghiệp lại chẩn đoán, lại tìm nút thắt mới, lại thử. Đổi mới mô hình vì thế không phải một dự án có ngày kết thúc, mà là một thói quen của tổ chức.

Đọc thêm

• Bốn mô hình và mười ba trụ cột
• Tư duy mẫu hình trong đổi mới mô hình
• Bốn giai đoạn phát triển mô hình kinh doanh
• Thử nghiệm A/B từ giả thuyết đến kết luận
• Cách tính CLV và CAC cho doanh nghiệp

Tài liệu tham khảo

Aversa, P., Haefliger, S., Rossi, A., & Baden-Fuller, C. (2015). From business model to business modelling: Modularity and manipulation. In C. Baden-Fuller & V. Mangematin (Eds.), Business models and modelling (Advances in Strategic Management, Vol. 33, pp. 151–185). Emerald. https://doi.org/10.1108/S0742-332220150000033022

Bland, D. J., & Osterwalder, A. (2019). Testing business ideas: A field guide for rapid experimentation. Wiley. https://www.wiley.com/en-us/Testing+Business+Ideas-p-9781119551447

Blank, S. (2013). Why the lean start-up changes everything. Harvard Business Review, 91(5), 63–72. https://hbr.org/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything

Christensen, C. M., & Overdorf, M. (2000). Meeting the challenge of disruptive change. Harvard Business Review, 78(2), 66–76. https://hbr.org/2000/03/meeting-the-challenge-of-disruptive-change

McGrath, R. G. (2010). Business models: A discovery driven approach. Long Range Planning, 43(2–3), 247–261. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.005

Nagji, B., & Tuff, G. (2012). Managing your innovation portfolio. Harvard Business Review, 90(5), 66–74. https://hbr.org/2012/05/managing-your-innovation-portfolio

O'Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2004). The ambidextrous organization. Harvard Business Review, 82(4), 74–81. https://hbr.org/2004/04/the-ambidextrous-organization

Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79–91. https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation